Por Que Não é Suficiente Uma Empresa Manter Sólidas Capacidades de Desenvolvimento Interno? O Que Proporciona a Capacidade de Uma Empresa em Controlar Sua Propriedade Intelectual? Por Que Deu Errado a Coca-Cola Desafiar a Posição da Nestlé no Negócio de Máquinas Automáticas de Venda de Café no México?
A maioria das organizações pensa no desenvolvimento interno quando precisa de novos recursos e, em última análise, o objetivo da busca por recursos estratégicos é ganhar vantagem competitiva. A capacidade de controlar a propriedade intelectual proporciona a oportunidade de obter lucros contínuos, desde o que a empresa seja a primeira a ter sucesso com produtos diferenciados. E evitará o trabalho e o custo de encontrar, definir preços, integrar e recombinar recursos de terceiros.
Outro
benefício de usar equipes de desenvolvimento interno é mantê-las sempre atentas
a manter e aprimorar suas habilidades e o espírito de grupo. Como qualquer
músculo, as áreas internas de P&D se tonificam pelo uso e, do contrário, há
o risco de acabar atrofiando. Pesquisas com fornecedores do setor
automobilístico relatam que os executivos sofriam por haverem confiado
cegamente na obtenção de recursos externos.
A montadora
romena Dacia fabricou versões licenciadas dos modelos da francesa Renault por
mais de 30 anos antes de sair do setor, sem nunca ter desenvolvido um único
modelo próprio (a Renault adquiriu a Dacia em 1999). Por outro lado, a Hyundai
começou desenvolvendo veículos em colaboração com a Ford, mas absorveu
conhecimento interno especializado o suficiente para projetar e comercializar
com sucesso seus próprios modelos.
Manter
sólidas capacidades de desenvolvimento interno é de extrema importância, mas
elas não são suficientes e as empresas devem complementá-las com recursos
externos. Veremos a seguir como a estrutura conceitual dos caminhos para
a obtenção de recursos pode ajudar as organizações a identificar as
circunstâncias em que a utilização de soluções internas justifica-se ou não.
O Desafio de Reimplantar Recursos
Internos Para Novos Usos
A
Coca-Cola FEMSA é a engarrafadora líder da América Latina e é reconhecida por
sua rede de distribuição, um indicador de desempenho do setor, conhecido por sua capacidade de se adaptar a mudanças na complexa formação dos mercados da
América Latina. Em 2010, a empresa procurou entrar no negócio de máquinas de
venda automática de café, como forma de crescimento em novas categorias de
bebidas.
Com o
bem-sucedido lançamento de um portfólio de produtos similares da Coca-Cola, a
engarrafadora achava que poderia tirar vantagem de suas melhores práticas no
mundo dos refrigerantes. A empresa estava interessada em desafiar a posição da
Nestlé no negócio de máquinas automáticas de venda de café no México. O projeto
recebeu forte apoio financeiro e a empresa estava determinada a lançar os
produtos de forma agressiva, desafiando a concorrente.
Entretanto,
o empreendimento teve um começo difícil e os resultados iniciais foram
decepcionantes, pois os clientes não gostaram do sabor do novo café. A
distribuição e a manutenção das máquinas eram precárias e, além disso,
cresceram as tensões internas entre as pessoas que administravam os recursos
existentes e o pessoal de Marketing – que estava lançando o Café Blak.
O
principal problema era que a lacuna de recursos era muito maior do que se
pensava e, para a Coca-Cola FEMSA, a venda automática de café era uma categoria
inteiramente nova. Seria necessária uma base de conhecimento, dos processos e
de organização diferentes. As habilidades e o conhecimento do negócio de
refrigerantes tinham pouca relevância para o mercado de café.
Por toda
a cadeia de valor, a Coca-Cola FEMSA aplicou conhecimento e habilidade do
negócio de refrigerantes ao novo mercado, mais especificamente ao
desenvolvimento de produtos e à administração da cadeia de suprimentos. A
companhia acreditava que a iniciativa se encaixava muito bem em sua base de
recursos existentes.
Supondo
que o desenvolvimento de produtos seguiria o mesmo processo que o de
refrigerantes, eles decidiram fazendo um xarope de café que seria misturado
dentro da máquina com o leite em pó e com a mesma água usada na produção de
Coca-Cola. Assim que foi lançado percebeu-se que o leite em pó tinha vida útil
curta, o que explicava as reclamações dos clientes quanto ao sabor do produto.
Daí teve de retroceder até o estágio de pesquisa de mercado e desenvolver
novamente a bebida, eliminando o xarope (como a Nestlé) para melhorar o sabor.
Um 2º
desafio estava na estratégia de distribuição e na cadeia de suprimentos. A
manutenção de máquinas colocadas próximas às de refrigerantes em pequenas
lojas, era feita como a das máquinas de refrigerantes. Mas o que funcionava bem
para refrigerantes não era o certo para o café. Por exemplo: _ as máquinas
precisavam de constante atenção para que o leite em pó não estragasse e, pior
ainda, é que as máquinas quebravam frequentemente e continuavam quebradas por
muito tempo. Além disso, os motoristas dos caminhões de entregas estavam
acostumados somente com a manutenção de máquinas de refrigerantes, não sabiam
como consertar as de café e não podiam perder tempo com isso. Não demorou muito
para que os produtos do café fossem vistos como intrusos nos depósitos das
lojas de varejo.
A Adequação Organizacional da
Coca-Cola
Os
motoristas dos caminhões que controlam o espaço de seus veículos, eram pagos
por caixas entregues e, desse modo, sacrificar o espaço reservado aos
refrigerantes com venda garantida por carregar o fornecimento de café,
interferia no rendimento desses motoristas. Além disso, para transportar café,
os motoristas precisavam de certas habilidades. O novo grupo precisava limpar
as máquinas, reabastecê-las como café, leite em pó e açúcar e vender o conceito
de café aos gerentes das lojas varejistas. Esses deveres exigiam uma escala de
pagamento diferente, o que gerava conflito com os carregadores de
refrigerantes.
A
Coca-Cola FEMSA aprendeu com seus reveses e em 2011 modificou o produto,
melhorou os recursos internos, escolheu alguns recursos externos e desenvolveu
funções dedicadas – incluindo uma equipe de desenvolvimento exclusiva, uma
central de atendimento especial e uma nova plataforma de logística para os
negócios de café. Embora tivessem aumentado o custo da implementação, as
mudanças superaram o descompasso dos recursos e, por sua vez, geraram vendas e
lucratividade muito maiores.
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