GERENTE Construa Sua Alta Performance

Por Que a Cultura de Uma Empresa Parametriza o Comportamento das Pessoas no Cotidiano? Como os Gestores Podem Lidar Com Conflitos? Quais São os Fatores Motivacionais Oferecidos aos Funcionários? O Que é Conhecimento Tácito?

Introdução

O alcance da alta performance em uma organização está diretamente atrelado à capacidade de liderança e à gestão estratégica de pessoas. Muitas vezes, gestores centralizam decisões e executam tarefas desnecessárias, criando uma dependência arriscada para a continuidade dos negócios. Para mitigar esses riscos e potencializar os resultados, torna-se fundamental a adoção de estratégias que desenvolvam a competência e a autonomia dos colaboradores. Este trabalho aborda quatro pilares essenciais para essa transformação gerencial: a implantação de uma cultura de transparência, a compreensão dos fatores motivacionais da equipe, o estímulo à maturidade profissional através do equilíbrio entre os conhecimentos tácito e explícito, e a prática assertiva do feedback como ferramenta de alinhamento e evolução contínua.

O Retrato Atual

Se um gerente já tem as pessoas certas nos lugares certos e também já sabe como repor a falta de funcionários é hora do passo seguinte em busca da alta performance, pois as equipes bem-sucedidas dependem do talento do seu líder para tocar a gestão no dia a dia. No entanto, muitas vezes esse sucesso pode tornar o Gestor refém de si mesmo, uma vez que ele pode sofrer uma grande tentação de centralizar decisões e executar tarefas desnecessárias. Isso é muito arriscado para os negócios, já que, se o chefe ficar doente ou cometer muitos erros, a empresa pode afundar. Por isso, tornam-se fundamentais algumas estratégias para formar e desenvolver pessoas tão competentes que você, para diminuir riscos e aumentar os acertos:

A) Implante a Cultura da Transparência

A cultura de uma empresa se resume a regras que não estão escritas, mas que criam parâmetros no comportamento das pessoas do cotidiano. Quem é promovido recebe remuneração ou é mais elogiado? É a pessoa ousada ou conservadora? Com iniciativa ou que obedece sem questionar? O ambiente é formal ou informal? As regras são rígidas ou flexíveis? Há treinamentos constantes ou cada um se vira como pode?

Como o gestor lida com conflitos? Ele é pontual ou está sempre atrasado? É respeitoso ou grosseiro? Reservado ou caloroso? É sincero ou dissimulado? Organizado ou não? Discreto ou indiscreto? Paciente ou impaciente? Delega ou abdica tarefas? Ele é coerente ou incoerente? Em equipes enxutas, o jeitão do chefe define a cultura e sua maneira de agir tende a ser seguida, pois ou as pessoas se adaptam ou “pulam fora”. Assim, o exemplo pessoal é muito mais importante que o discurso ou qualquer regra escrita.

Todos nós temos dificuldade de realizar algumas tarefas. Admitir falhas é a demonstração de humildade e ao mesmo tempo segurança. As pessoas respeitam o líder que admite o fato de haver gente mais competente que ele, em determinadas áreas. Dessa forma, sugerimos algumas posturas: Se alguém for demitido ou promovido, explique as razões para isso. Se trocar de fornecedor, perder um cliente importante ou contratar alguém de fora da empresa, compartilhe a informação. Não deixe que boatos se espalhem para depois serem desmentidos. Para alcançar excelentes resultados, a equipe deve ir além das simples obrigações. Contudo, esse algo mais só existirá se as pessoas sentirem que o líder tem credibilidade e transmite confiança. Quanto mais transparentes forem as informações, melhor. Sendo assim, desenvolver a cultura da transparência e conquistar autoridade moral são os passos iniciais no caminho da alta performance e, o próximo passo, será o de analisar o que efetivamente motiva cada um de seus subordinados.

B) Motive Seus Colaboradores

No livro “Quebre Todas as Regras”, Bickingham & Coffman pesquisaram as necessidades de funcionários no ambiente de trabalho e analisaram as diferenças entre os melhores e piores gestores. Uma das conclusões mais importantes está relacionada com os motivos pelos quais os funcionários permanecem motivados e produtivos. Os motivos são porque eles se sentem atraídos por líderes carismáticos, benefícios generosos, perspectivas de crescimento e reputação da empresa.

Eles afirmaram que os gestores precisam entender o funcionamento do mapa mental de todos os seus subordinados, a fim de aproveitarem o que cada um tem de melhor. E, para que esse relacionamento seja cada vez mais produtivo, o gerente precisará analisar os fatores que motivam as pessoas a fim de atender suas necessidades materiais e psicológicas. Eles descobriram que as empresas têm cinco (5) motivadores a oferecer aos funcionários:

 

·        Dinheiro

·        Segurança / Conforto

·        Aprendizado

·        Reconhecimento

·        Auto realização

C) Potencialize a Maturidade

Muitos gerentes afirmam que tratam todos da mesma maneira e, em muitos casos, pode-se afirmar que essa atitude está equivocada. O escritor Ken Blanchard afirma que os líderes devem avaliar a maturidade de seus funcionários para realizar as principais tarefas e, diante disso, eles (os gerentes) precisam usar estratégias diferentes para que cada um evolua dentro de sua capacidade. Blanchard afirma que a maturidade de um funcionário seria a soma de dois (2) conhecimentos:

 

·        O Conhecimento Explícito: relaciona-se com o domínio da teoria. Um engenheiro agrônomo – por exemplo – passa meses estudando o cultivo da soja, a variedade de sementes, a época do plantio e etc. Esse conhecimento teórico não garante que ele conduza com sucesso um ciclo completo de plantio à colheita, pois falta-lhe a experiência prática, o que lhe permitiria lidar com imprevistos e dificuldades.

·        O Conhecimento Tácito: relaciona-se à prática e à habilidade para realizar tarefas. Muitos agricultores – que nunca tiveram aula sobre o cultivo da soja – utilizam o conhecimento prático para obter resultados, pois usam a experiência de anos para fazer o manejo da cultura.

 

Em resumo, pode-se dizer que o conhecimento tácito precisa de tempo e muita tentativa e erro para evoluir, mas pode ser acelerado por meio do conhecimento explícito. É importante ressaltar que a maioria dos profissionais não desempenha mais do que 3 ou 4 tarefas relevantes para alcançar bons resultados. Um vendedor – por exemplo – deveria ter alta maturidade nas seguintes tarefas: conhecer tecnicamente seus produtos, ter habilidade para vender para clientes certos e cumprir as atribuições internas. É evidente que o pessoal de apoio também deveria ter como objetivo o alcance da maturidade para executar tarefas mais importantes. Concluindo, pode-se afirmar que quanto mais baixa for a maturidade do funcionário na tarefa, maior será a necessidade de treinamento e acompanhamento. E, quanto mais alta, maiores devem ser a autonomia e a liberdade.

D) Dê Feedbacks

Feedbacks são informações fornecidas aos funcionários sobre o desempenho e como sua atuação está afetando outras pessoas. Todos nós precisamos de elogios para reforçar atitudes positivas, e também de críticas, para justar deficiências. Uma das habilidades mais difíceis para qualquer líder é elogiar na hora certa e criticar sem causar ressentimentos.  Em equipes enxutas, dar feedbacks é ainda mais relevante, pois não costuma haver níveis hierárquicos que filtrem as relações entre as partes e, para que as mensagens sejam bem entendidas, seguem algumas dicas:

 

·        Seja Empático, Mas Sincero: Empatia é a habilidade de se colocar no lugar do outro e ajuda a compreender as razões que levam alguém a tomar decisões que jamais tomaríamos, ou a entender porque alguém não consegue executar determinadas tarefas. Sendo assim, procure analisar por que a pessoa tem resultados ruins. Seria por causa da baixa maturidade ou baixa disposição?

·        Seja Específico: Dizer: “Esse relatório ficou excelente e os itens 1, 2, 3 e 4 estão impecáveis” é melhor do que dizer: “Você fez um bom relatório”. Se possível, explique do que mais gostou: “A ortografia está impecável, o conteúdo está claro e a sequência está lógica. Meus parabéns”. Elogios sinceros e detalhados reforçam os bons comportamentos, pois indicam um caminho a ser repetido, não só por quem recebeu, mas para todos e, diante disso, a tendência é que aumentem o nível de maturidade e a confiança na tarefa elogiada. Mas, se uma crítica, evite comentários vagos como “não ficou bom” ou “você precisa caprichar mais”. Especifique os acertos e os erros e diga como gostaria que fosse feito.

·        Critique o Comportamento e Não o Indivíduo: Não misture a situação criticada com a pessoa. Diga: “esse trabalho merecia mais atenção” em vez de “você é desleixado”. Dizer que a pessoa teve um mau desempenho numa tarefa específica é muito mais eficiente do que chamá-la de incompetente ou preguiçosa. Após criticar, explique que não há nenhum problema pessoal e coloque-se à disposição para ajudar o indivíduo a melhorar o desempenho ou o comportamento, deixando claro que você ainda conta com ele.

·        Mantenha Uma Postura Equilibrada: Ao fazer críticas, modere seu tom de voz e gestual, pois as pessoas prestam mais atenção e absorvem melhor as informações que venham de alguém que demonstre equilíbrio emocional.

·        Fale na Hora Certa: Quando realizado em público, o elogio será ainda mais relevante para quem o recebe. Por outro lado, a crítica sempre deve ser feita em particular, para não rotular a pessoa.

·        Reconheça o Esforço: Sempre há pessoas mais dispostas a se capacitarem, aprendendo por conta própria, aproveitando as oportunidades de treinamento ou contribuindo com outras áreas. Ainda assim, todo esse esforço pode demorar alguns meses para se transformar em resultados e, por isso, é fundamental reconhecer o esforço extra por meio de feedbacks corretivos.

·        Celebre as Conquistas: festejar, mesmo as pequenas conquistas, como o atingimento de metas mensais, um novo cliente ou a promoção de alguém do grupo é uma forma de feedback coletivo que contagia o ambiente de maneira positiva.

 Conclusão

A transição de uma equipe comum para um time de alta performance exige que o gestor atue como um facilitador do desenvolvimento humano, e não apenas como um centralizador de tarefas. A cultura organizacional, moldada pelo exemplo diário do líder, estabelece as diretrizes comportamentais e a confiança necessárias para que os colaboradores entreguem resultados além de suas obrigações básicas. Complementarmente, ao mapear as necessidades individuais dos funcionários, diagnosticar o nível de maturidade técnica e comportamental para cada tarefa, e aplicar a técnica do feedback de maneira empática, específica e equilibrada, o gestor constrói um ambiente seguro e altamente produtivo. Em suma, investir na transparência e no desenvolvimento da autonomia da equipe é o caminho mais seguro para garantir a sustentabilidade do negócio e o sucesso organizacional de longo prazo.

 

Referências Bibliográficas

 

BLANCHARD, Ken. Liderança de Alto Nível: Como Criar e Liderar Organizações de Alto Desempenho. Bookman Ed. São Paulo, 2019

BUCKINGHAM, Marcus; COFFMAN, Curt. Quebre todas as regras: o que os maiores gerentes do mundo fazem de diferente. Ed. Sextante. São Paulo, 2011 

Como Descobrir as Necessidades dos Clientes no Varejo Moderno

Qual é a Principal Ferramenta de Um (a) Atendente? Quais São os Seis Tipos de Perguntas Que o (a) Atendente Deve Fazer ao Cliente? Quais São os Três Tipos de Resposta à Uma Pergunta Teste? 

Introdução

 

No cenário contemporâneo do varejo brasileiro, a dinâmica entre marcas e consumidores ultrapassou a mera transação comercial de produtos ou serviços. Com a transformação digital e o empoderamento dos compradores, o foco do mercado migrou do atendimento tradicional para a gestão da Experiência do Cliente (Customer Experience - CX). Hoje, o sucesso de uma venda não se baseia na insistência, mas na capacidade de gerar valor e resolver problemas reais do consumidor de forma personalizada. Dentro dessa engrenagem, o profissional de linha de frente atua como um consultor estratégico. Para desempenhar esse papel com excelência, a habilidade de comunicação — especificamente o ato de interrogar com propósito — consolida-se como o principal diferencial competitivo para identificar anseios e antecipar expectativas em um mercado multicanal.

 

As Ferramentas de Cada Profissional

 

Os bons profissionais de atendimento são aqueles comprometidos em mapear e sanar as dores de seus clientes. Em um mercado altamente competitivo e saturado de estímulos, o profissional de vendas diferencia-se pelo uso consciente e estratégico de suas ferramentas de trabalho. Na sociedade, costumamos associar cada profissão a um objeto físico: ao pensarmos em um médico, visualizamos o estetoscópio; ao lembrar de um dentista, a broca; para o carpinteiro, o martelo; e para o fotógrafo, a câmera.

No entanto, quando analisamos o especialista em vendas, a sua ferramenta mais poderosa é intangível, embora devastadoramente eficaz: a PERGUNTA. Fazer as perguntas certas, combinadas a uma postura de escuta ativa, permite decodificar o comportamento do consumidor. Existem seis (6) tipos principais de perguntas que o vendedor pode — e deve — utilizar para diagnosticar com precisão as reais necessidades do cliente:

 

1) Pergunta Fechada

 

É uma abordagem limitada para estimular o diálogo, pois geralmente resulta em respostas binárias como “SIM” ou “NÃO”. No entanto, sua aplicação é excelente na fase de afunilamento ou para direcionar uma escolha específica.

Exemplos: O senhor já conhece os benefícios do nosso clube de fidelidade? A senhora prefere o modelo com integração digital em verde ou branco?

Análise: A pergunta fechada restringe as opções para acelerar decisões e validar preferências que já foram previamente mapeadas pelo vendedor.

 

2) Pergunta Aberta

 

Este é o gatilho ideal para iniciar o relacionamento e estimular o cliente a falar livremente sobre suas motivações, dores e rotinas. Ela impede respostas simplistas e força o interlocutor a estruturar uma opinião.

Exemplos: Que critérios o senhor utiliza para escolher seus ternos de uso diário? O que é indispensável para a senhora em termos de conforto em uma coleção de verão?

Análise: Ao dar voz ao consumidor, o vendedor coleta dados qualitativos valiosos sobre o estilo de vida e as prioridades do cliente.

 

3) Pergunta Eco

 

Funciona como uma técnica de espelhamento e tem como finalidade fazer o cliente aprofundar uma insatisfação ou opinião que ele acabou de manifestar. É uma ferramenta indispensável para o tratamento sutil de objeções.

Exemplos: Cliente: "Acho que este dispositivo está muito caro." Vendedor: "— Muito caro?" / Cliente: "Esse tipo de material não tem durabilidade." Vendedor: "— Não tem durabilidade?"

Análise: Ao repetir a última palavra ou frase, o vendedor estimula o cliente a explicar o motivo da sua barreira de compra de forma natural, sem parecer confrontador.

 

4) Pergunta Reflexiva

 

Atua como um espelho verbal para resumir e organizar os principais pontos que o cliente trouxe ao longo da conversa.

Exemplos: Se eu entendi bem, o senhor busca um smartphone com excelente capacidade de armazenamento, bateria de longa duração, mas que mantenha uma interface simples. É isso? Só para confirmar: a sua prioridade é garantir que esta peça combine com os itens que você já tem no closet, correto?

Análise: Essa abordagem demonstra alto nível de empatia e interesse real, além de servir como salvaguarda para o vendedor confirmar se o diagnóstico está correto antes de oferecer a solução.

 

5) Pergunta com Benefício

 

Muitas vezes, as características técnicas de um produto encantam o vendedor, mas podem ser indiferentes para o comprador. A pergunta com benefício serve para testar se um argumento comercial específico possui valor real para aquele cliente.

Exemplos: Este equipamento possui uma garantia estendida de 3 anos. A segurança a longo prazo é um fator prioritário para o senhor? Esta peça segue a tendência minimalista internacional. Você prefere acompanhar as tendências de moda ou prioriza um estilo próprio e atemporal?

Análise: Essa técnica evita que o vendedor perca tempo insistindo em discursos genéricos. Ela valida imediatamente o que se transforma em um motivo real de compra. Se o cliente responder que troca de aparelho anualmente, o vendedor sabe que deve mudar o foco do argumento de durabilidade para obsolescência ou inovação.

 

6) Pergunta Teste

 

É considerada o termômetro da negociação. Trata-se da ferramenta mais valiosa para avaliar, a qualquer momento do atendimento, o nível de inclinação de compra do cliente sem gerar pressão ou desgaste na relação.

Exemplos: Se o senhor decidisse levar este computador hoje, quais softwares gostaria que já deixássemos instalados para facilitar seu dia a dia? O que a senhora acha de experimentar essa poltrona na versão com encosto reclinável automatizado?

 

Os Três Tipos de Resposta à Pergunta Teste:

 

·        Fria: O cliente manifesta desinteresse claro ("Não gostei dessa configuração" ou "Isso não atende o que eu preciso"). A objeção foi exposta, o que permite ao vendedor mudar o rumo estrategicamente, mantendo o processo ativo.

 

·        Indiferente: O cliente demonstra neutralidade ("É... parece interessante" ou "Não sei dizer"). Indica que o desejo ainda não foi despertado; cabe ao vendedor buscar novas alternativas e demonstrar mais valor.

 

·        Quente: O cliente sinaliza alto interesse e dá pistas de fechamento ("Adorei o design! Se eu fechar agora, o produto chega até sexta-feira?"). Diante de uma resposta quente, o vendedor deve realizar o fechamento imediato da venda.

 

O Atendimento Consultivo na Era Omnicanal e Digital

 

O processo de formulação de perguntas ganha uma camada extra de complexidade no varejo moderno devido à comnicanalidade. O cliente que entra na loja física, muitas vezes, já realizou uma pesquisa prévia no ambiente digital (e-commerce ou redes sociais) — fenômeno conhecido como webrooming. Por essa razão, o questionamento do atendente não deve ser repetitivo, mas sim complementar.

Assim, as perguntas devem funcionar como um conector entre a jornada digital e a experiência física. Além disso, a inteligência de dados permite que os sistemas forneçam históricos de compras anteriores diretamente no tablet ou smartphone do vendedor. Isso transforma as perguntas em ferramentas hiper-personalizadas, capazes de cruzar os desejos atuais do consumidor com o seu comportamento histórico de consumo.

 

Conclusão

 

Dominar a arte de perguntar é a chave para transitar de um atendimento reativo para uma postura de vendas consultiva e de alto impacto. No varejo contemporâneo, onde os produtos se tornaram commodities facilmente encontradas na internet, o fator humano e a habilidade de diagnosticar com precisão as necessidades do cliente constituem o verdadeiro valor agregado da loja física. Portanto, ao utilizar a tipologia correta de perguntas — das abertas às perguntas teste —, o profissional não apenas eleva as taxas de conversão de vendas, mas também constrói um relacionamento de confiança e fidelização. Em última análise, entender o cliente profundamente é o único caminho sustentável para garantir relevância e excelência na experiência do consumidor.

 

Referências Bibliográficas

 

 

KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 5.0: Tecnologia para a Humanidade. Rio de Janeiro: Sextante, 2021.

MORGAN, Blake. The Customer of the Future: 10 Guiding Principles for Winning Tomorrow's Business. New York: HarperCollins Leadership, 2019.

·   SANTOS, Julio C. de Souza. Qualidade no Atendimento ao Cliente. Ed. Clube dos Autores, 2003.

ZENDESK. Relatório Global de Tendências em CX (Customer Experience Trend Report). São Paulo: Zendesk, 2025. (Referência prática e atualizada sobre dados de mercado de atendimento).

https://www.facebook.com/juliocesar.s.santos

Como os Gerentes Formadores de Equipes Podem Extrair o Melhor de Seu Capital Humano?

De Que Maneira os Formadores de Equipes Veem Suas Organizações? Que Fatores Humanos Têm Influência no Sucesso das Empresas? Qual é o Peso dos Talentos Inatos de Candidatos?

                                                                                   

INTRODUÇÃO

 

O papel da liderança corporativa passou por uma profunda metamorfose nas últimas décadas. Se antes a figura do "gerente" estava restrita à supervisão rígida de processos, alocação de tarefas e cumprimento de metas operacionais (o clássico paradigma de comando e controle), a dinâmica contemporânea exige que o líder assuma o papel de arquiteto de talentos. Desenvolver pessoas deixou de ser um "bônus" da função gerencial e tornou-se a própria essência de uma liderança sustentável, ágil e de alta performance.

 

Os Formadores de Equipes

 

Os Gerentes “Formadores de Equipes” sabem que o investimento mais importante que podem fazer é nos funcionários e, o resultado disso, é que eles enfatizam mais as estratégias de recrutamento e desenvolvimento do que a maior parte de seus concorrentes. Eles veem suas empresas como pessoas que servem umas às outras como “clientes externos” que, por sua vez, oferecem o mesmo serviço excelente aos seus clientes externos.

Dessa forma, muitos estudiosos acreditam que a contratação de funcionários deve nortear a cultura empresarial, pois quem formará sua equipe – e como seus membros serão recrutados – são fatores que terão enorme influência na definição da organização e seu sucesso. Esses valores que norteiam a contratação costumam se contradizer, como contratar indivíduos por suas aptidões e não por suas habilidades, fazer maior investimento no treinamento inicial e delegar ao grupo o máximo possível de autoridade para contratação.

Valores como esses distinguem as culturas dos Gerentes Formadores de Equipes dos outros locais de trabalho, e as práticas de contratação e recrutamento estão entre as diferenças mais visíveis entre essas organizações e as empresas típicas.

Em verdade, é difícil conseguir entrar para as empresas lideradas por Gerentes Formadores de Equipes, mas para os afortunados, geralmente existe uma abordagem mais estruturada ao processo de seleção de candidatos. Assim, um dos efeitos colaterais do desenvolvimento de uma excelente cultura no local de trabalho é ter um forte pool de candidatos, em praticamente todos os segmentos do mercado e fazer com que a sua cultura comece com as melhores práticas no processo de recrutamento.

Há alguns anos enfrentei a opção de contratar dois (2) candidatos para um cargo de desenvolvedor de software. Um deles havia terminou o mestrado e sua tese era exatamente sobre o assunto que nos interessava e, o outro, era um ex-trabalhador de mina de carvão que havia terminado recentemente um curso em programação de computadores. A pergunta é: por qual dos dois eu deveria ter optado? Segui meus instintos e, em vez de seguir os currículos, eu acabei contratando o ex-mineiro.

Por sorte havia uma vaga aberta para o outro candidato e os resultados confirmaram minhas suspeitas. Após um ano, o funcionário com mestrado obteve desempenho mediano e o outro acabou se revelando um dos colaboradores mais inteligentes e criativos que já havíamos contratado. Hoje em dia, um número cada vez maior de empresas está começando a ver o talento inato primeiro para depois investir em treinamento a fim de desenvolver esse talento.

Essa tendência fica evidente no setor de tecnologia, em que a escassez de mão-de-obra e a mudança rápida exigem que os candidatos a empregos não-tradicionais fossem vistos sob nova ótica. Entretanto, tal tendência vem sendo um valor entranhado em todas as empresas com culturas de formação de equipes. Essas organizações percebem que seus melhores funcionários não são necessariamente os que possuem a mais longa lista de credenciais, mas sim os que têm maior aptidão para aprender e crescer.

Em empresas cujas culturas são de Gerentes Formadores de Equipes, a experiência dos candidatos é avaliada com relação as qualidades mais tangíveis (como interesse e atitude), as quais raramente são registradas em papel. Isso ajuda as excelentes culturas a gerar ótimos profissionais e não apenas pessoas que podem começar a trabalhar imediatamente. Em um ambiente de recrutamento baseado na aptidão, existe uma noção (bastante afiada) de que é possível treinar habilidades, mas não personalidades e potencial.

Do "Gerente Formador" ao "Líder Facilitador" e o Modelo de Crescimento

 

Porém, há pouco mais de uma década, falar em formar equipes significava, muitas vezes, espelhar o profissional no próprio chefe ou aplicar treinamentos formais baseados na figura do mentor tradicional. Hoje, as nomenclaturas evoluíram para refletir uma maior autonomia dos colaboradores e a complexidade das organizações modernas:

 

·        Liderança Coaching (Coach Leader): O gestor não apenas dita ordens, mas utiliza técnicas de coaching — como perguntas poderosas, escuta ativa e feedback contínuo — para fazer com que o próprio liderado encontre caminhos e soluções, estimulando sua autor responsabilidade.

 

·        Liderança Servidora (Servant Leadership): O foco se inverte. O líder existe para remover os obstáculos do caminho da equipe, provendo recursos, segurança psicológica e suporte para que o time brilhe e entregue resultados.

 

·        Facilitador de Ecossistemas de Aprendizagem: Alinhado ao Modelo 70-20-10 de desenvolvimento organizacional (onde 70% do aprendizado vem de desafios práticos no trabalho, 20% de trocas sociais e mentoring, e apenas 10% de cursos formais), o líder moderno atua desenhando "trilhas" de experiência e estimulando a inteligência coletiva.

 

·        Segurança Psicológica e Empowerment (Empoderamento): Formar equipes hoje exige criar um ambiente onde o erro é visto como etapa do aprendizado (growth mindset ou mentalidade de crescimento), permitindo a inovação sem o medo paralisante de punições arbitrárias.

 

·        Gestão Orientada por Dados e Feedback Ágil: A avaliação anual e punitiva deu lugar aos check-ins frequentes, one-on-ones (reuniões individuais periódicas) e métricas transparentes que conectam o desenvolvimento individual diretamente ao propósito da empresa.

 

 Dessa forma, o líder formador atual não "fabrica" cópias de si mesmo. Ele atua como um catalisador de potencialidades, entendendo que reter e desenvolver capital humano é a única vantagem competitiva perene no mercado atual.

 Conclusão

 

Formar equipes na era atual exige abandonar a vaidade do controle centralizado e abraçar a responsabilidade de impulsionar a autonomia alheia. O gerente que sobrevive e se destaca na nova economia não é aquele que sabe todas as respostas, mas o que consegue fazer com que o seu time formule as perguntas certas e cresça de forma contínua. Desenvolver pessoas é, em última análise, garantir a longevidade e a relevância da própria liderança.

 

Referências Bibliográficas

 

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 5. ed. Barueri: Manole, 2020.

SILVA, Adalmir O.; CARDOSO, Ana L. Liderança e o novo mundo do trabalho: do comando ao propósito. São Paulo: Editora Atlas, 2021.

https://www.facebook.com/juliocesar.s.santos

A Influência dos Cenários na Gestão de Marketing

De Que Forma os Cenários Econômicos, Sociais e Financeiros Podem Impactar na Gestão de Marketing das Empresas Brasileiras?

 

INTRODUÇÃO

 

A máxima de que o marketing não opera em um vácuo nunca foi tão verdadeira quanto no dinâmico e volátil cenário econômico brasileiro. Historicamente, a literatura de marketing no Brasil tendeu a analisar a disciplina por meio de matrizes conceituais importadas, sobretudo norte-americanas, que muitas vezes desconsideravam as severas flutuações macroeconômicas locais. Contudo, nas últimas décadas, consolidou-se a compreensão de que as estratégias de mercado mais bem-sucedidas no país são aquelas que funcionam como um espelho de seus ciclos econômicos. O marketing brasileiro aprendeu a ser fundamentalmente adaptativo. Se há 15 anos a discussão concentrava-se na consolidação da chamada "nova classe média" (Classe C) e no boom das commodities que impulsionava o consumo de massa, o panorama contemporâneo exige ferramentas analíticas muito mais complexas para decifrar o mercado.

Nas últimas duas décadas, o Brasil enfrentou uma montanha-russa macroeconômica: ciclos de recessão profunda, janelas de recuperação cambial, o impacto disruptivo da pandemia global e a subsequente pressão inflacionária global combinada com juros flutuantes. Esse ambiente hipervolátil moldou um novo perfil de consumidor. O brasileiro pós-crise tornou-se altamente resiliente, pragmático e digitalizado. Ele não apenas transiciona fluidamente entre o físico e o virtual (omnichannel), como também desenvolveu estratégias sofisticadas de substituição de categorias e marcas para proteger seu poder de compra. Diante disso, o marketing puramente aspiracional cedeu espaço para o marketing de utilidade e valor tangível.

Além disso, a evolução tecnológica transformou a própria infraestrutura econômica do marketing. A emergência do Big Data, a consolidação da Inteligência Artificial aplicada ao consumo e a implementação de regulamentações rígidas de privacidade (como a LGPD) mudaram a moeda de troca do mercado. O investimento publicitário migrou massivamente da mídia de massa tradicional para ecossistemas de mídia proprietária e plataformas de performance. Paralelamente, o mercado financeiro e os consumidores passaram a precificar o valor intangível das organizações através das lentes do ESG (Ambiental, Social e Governança), transformando o "propósito de marca" de um conceito acessório em um imperativo econômico de sobrevivência.

Portanto, atualizar a análise da influência econômica sobre o marketing no Brasil exige mapear como esses novos vetores — volatilidade da renda, digitalização extrema, eficiência baseada em dados e demandas por sustentabilidade — reconfiguraram o composto de marketing tradicional. Este trabalho propõe-se a resgatar as fundações teóricas da relação entre macroeconomia e gestão mercadológica, expandindo-as para cobrir as profundas transformações conceituais e empíricas que redefiniram o mercado nacional nos últimos anos.

 

Início da Era das Transformações Nos Cenários Econômicos

 

Estudiosos em Marketing vêm afirmando que as transformações existentes na economia e nos mercados brasileiros podem contribuir bastante para a compreensão de uma melhor gestão de marketing nas organizações. Eles afirmam que o perfeito entendimento desses cenários nos capacita a trabalhar as ferramentas estratégicas e operacionais de mercado. Diante disso, propõem uma análise retrospectiva do cenário social e econômico brasileiro, iniciando pelas décadas de 80 e 90, para entender as bases da nossa cultura de consumo.

No início dos anos 80, o Brasil praticava uma política econômica externa conhecida como “reserva de mercado”. Os produtos importados eram altamente taxados a fim de tentar “proteger” as indústrias nacionais contra o ataque dos concorrentes estrangeiros que eram mais eficientes, avançados e baratos que os brasileiros.

Essas sobretaxas tornavam os produtos estrangeiros proibitivos para o bolso local, impedindo o acesso das classes menos favorecidas. Uma grande parcela da população brasileira era obrigada a consumir produtos nacionais de baixíssima qualidade e que operavam quase sem concorrência. Muitos consumidores tinham poucas opções disponíveis, sendo forçados a comprar o que existia. Naquela época, os consumidores tinham menos acesso à escolaridade e eram desinformados por falta de canais de comunicação integrados — um contraste brutal com o consumidor hiperconectado e empoderado por dados que vemos hoje.

 

O Setor Automobilístico

 

Até o início dos anos 90, o país possuía somente quatro montadoras de automóveis (Volkswagen, Ford, GM e Fiat), a maioria trazida na esteira do desenvolvimento industrial dos anos 50. Os fabricantes não precisavam se preocupar em mapear necessidades ou desejos profundos dos clientes; o mercado era tão escasso que os consumidores pagavam “ágio” (preço acima da tabela) para obter automóveis ou computadores.

Enquanto as indústrias mundiais progrediam, o Brasil estagnava. A mudança começou quando leis menos restritivas liberaram as importações, promovendo um "choque de realidade" nas empresas nacionais, que prosperavam dentro de uma bolha isolada do resto do mundo. A partir do final da década de 90, o Brasil se consolidou como um dos grandes produtores mundiais de automóveis, atraindo marcas como Audi, Mercedes-Benz, Renault, Peugeot, Citroën e Mitsubishi.

A abertura econômica reestruturou o país, privatizou estatais e integrou nossa produção à economia internacional. Segundo o IPEA, a produtividade industrial cresceu fortemente ao longo dos anos 90. Sob a perspectiva do marketing moderno, essa transição representou a mudança do "foco no produto" (Marketing 1.0) para o "foco no cliente" (Marketing 2.0). O setor automotivo, que antes racionava veículos, transformou-se em um mercado hipercompetitivo de marcas digitais, financiamentos complexos, eletrificação e forte apelo à experiência do usuário (Customer Experience).

 

O Setor das Telecomunicações

 

O Programa de Privatizações chegou às telecomunicações e, em 1998, o leilão do sistema Telebrás arrecadou US$ 22 bilhões. A venda dessas ineficientes prestadoras estatais acabou com as filas de espera por linhas fixas — que levavam anos para ser instaladas e custavam fortunas no mercado paralelo. Assim, pode-se dizer que a evolução da tecnologia móvel no Brasil foi veloz:

 

1ª Geração (Final dos anos 80): Aparelhos analógicos que transmitiam apenas voz, em baixa velocidade.

2ª Geração (1991): Tecnologia digital, com maior velocidade, identificador de chamadas e mensagens de texto (SMS).

3ª Geração (Meados dos anos 2000): Alta velocidade de dados, telas coloridas, internet móvel e câmeras integradas. O número de celulares superou o de habitantes.

 

Hoje, essa evolução atingiu o ápice com as redes 5G e os smartphones transformados em hubs econômicos centrais. O celular deixou de ser um canal de transmissão para se tornar o próprio ponto de venda (Mobile Commerce), a carteira digital (via Pix e Open Finance) e a principal tela de consumo de mídia do brasileiro. Para a gestão de marketing, o desafio migrou da distribuição física do chip para a batalha pela atenção nos aplicativos, exigindo estratégias de Omnichannel (integração total entre físico e digital) e personalização em tempo real impulsionada por algoritmos de Inteligência Artificial.

 

A Globalização e a Convergência de Mercados

 

No final dos anos 90, a Sony anunciou sua primeira câmera digital. Confrontada, sua principal concorrente (a Kodak) afirmou não estar preocupada, pois atuava no ramo de “soluções computadorizadas”. Contudo, computadores eram o negócio principal de empresas como HP e Compaq, que posteriormente viram suas margens migrarem para insumos e serviços. A própria Dell Computers desviava o foco dizendo atuar em “soluções empresariais” — território tradicional de consultorias como PwC e KPMG, que por sua vez passaram a monitorar a concorrência de grandes bancos de investimentos que ofereciam assessorias de alto nível.

Esses exemplos pioneiros de globalização econômica anteciparam um fenômeno que hoje define o mercado: a convergência digital e a economia de ecossistemas. Atualmente, as fronteiras entre os setores desapareceram por completo. Empresas de tecnologia atuam como bancos (Fintechs), redes varejistas transformaram-se em gigantes de mídia (Retail Media), e plataformas de streaming competem diretamente com o tempo de lazer e o mercado de publicidade tradicionais.

Sendo assim, não basta mais monitorar o concorrente direto do mesmo setor; a gestão de marketing moderna precisa antecipar disrupções vindas de ecossistemas tecnológicos adjacentes. Portanto, é nesse mundo fluido e hiperconectado que produtos, serviços e marcas precisam gerar resultados. O cenário macroeconômico pode parecer desafiador e igual para todos, mas o fator crítico de sucesso reside na capacidade analítica da gestão em decifrar esses dados, antecipar as flutuações de mercado e transformar a volatilidade em vantagem competitiva.

 

Referências Bibliográficas

 

KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 5.0: Tecnologia para a humanidade. Rio de Janeiro: Sextante, 2021.

KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 6.0: O marketing imersivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2024.

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: Criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2012.

MADRUGA, Roberto. Gestão do Relacionamento e Customer Experience. São Paulo: Atlas, 2021.

PORTAL MEIO & MENSAGEM. Relatórios Anuais de Investimento em Mídia (Cenp-Meios).

MINDMINERS / SRETAIL. Relatórios sobre o Comportamento do Consumidor Brasileiro.

 

 

https://www.facebook.com/juliocesar.s.santos

A Elaboração da Missão, da Visão e dos Valores nas Organizações: A Evolução da Identidade Corporativa na Era da Agilidade e da Sustentabilidade

Que Reflexões a Empresa Deve Realizar a Fim de Definir Sua Visão? Na Formulação da Missão Que Perguntas Devem Ser Respondidas? Como Devem Ser Entendidos os Valores, Princípios ou Credos de Uma Organização?

 

Introdução

O delineamento da identidade organizacional constitui o alicerce fundamental do planejamento estratégico de qualquer empresa. Historicamente, a tríade composta por Missão, Visão e Valores (MVV) foi consolidada na literatura administrativa clássica como um conjunto de diretrizes estáticas, frequentemente registradas em quadros nas recepções corporativas, cuja principal função era formalizar o propósito e as aspirações de longo prazo da firma. No entanto, o ambiente de negócios contemporâneo, caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (o chamado cenário Vuca/Bani), bem como pela aceleração da transformação digital e pela urgência climática, impôs uma severa ressignificação a esses conceitos.

O que há uma década operava sob uma perspectiva puramente linear e estritamente voltada para os acionistas, hoje exige uma abordagem dinâmica, adaptável e orientada a múltiplos stakeholders. A missão de uma empresa já não pode se limitar a descrever seu escopo comercial; ela precisa espelhar seu impacto social e ético. Da mesma forma, a visão de futuro encurtou seus horizontes temporais devido às disrupções tecnológicas, enquanto os valores organizacionais migraram de uma lista de desejos platônicos para se transformarem no DNA comportamental e cultural prático, testado diariamente pelo crivo das redes sociais, da governança corporativa e das exigências de ESG (Environmental, Social, and Governance).

Este artigo se propõe analisar a formulação e a relevância prática da Missão, da Visão e dos Valores nas organizações modernas. O objetivo é responder a questionamentos cruciais: de que forma o conceito de visão expressa o destino de uma empresa e quais reflexões são necessárias para construí-lo? Quais perguntas fundamentais balizam uma missão de alto impacto? E como os valores e credos devem ser operacionalizados para guiar as decisões gerenciais em um mercado hiperconectado? Ao revisar as teorias tradicionais sob a ótica das demandas contemporâneas, busca-se demonstrar que a diretriz identitária não é um mero exercício burocrático, mas sim o principal vetor de engajamento, inovação e sustentabilidade das organizações que pretendem prosperar no século XXI.

 

O Que Expressa o Conceito de Visão Organizacional?

 

Estudiosos em Administração vêm afirmando que a VISÃO é uma explicação do que se idealiza para uma empresa; ou seja, o conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida futuramente. Seria uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter conteúdo inspirador e positivo, o qual motive toda a empresa em torno da construção do futuro almejado.

A visão funciona como uma perspectiva de longo prazo superior aos objetivos tradicionais, exigindo reflexões estratégicas sobre reconhecimento futuro, desafios internos, expectativas de stakeholders, atuação junto aos clientes e novas oportunidades de mercado.

Assim, pode-se dizer que a VISÃO não precisa estar registrada em cada sala. O mais importante é que ela tenha sido discutida por todos, pois a percepção do futuro da empresa não é igual para todos e cada integrante tem o seu sonho e objetivos. O desafio é fazer com que todos tenham oportunidade de participar da elaboração da VISÃO da organização e, após a definição, deve-se compartilhá-la com todos os membros e implementá-la. As características fundamentais para essa implementação são:

 

·        A visão deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não, estabelecendo direção e foco.

·        A visão é idealizada pelo líder, mas deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada pela empresa.

·        A visão deve ser definida de forma positiva e alentadora.

  

Missão: o Propósito da Existência da Organização

 

A MISSÃO é a razão da existência de uma organização, tornando-se a função que ela desempenha no mercado de forma a tornar útil sua ação e justificar seus lucros – do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que distingue a empresa em relação a outras que atuem no mesmo ramo de negócios. Assim como na declaração de visão, a missão deve ser de fácil compreensão e precisa conter as principais referências que nortearão as definições estratégicas da empresa. Na formulação da missão, deve-se responder às seguintes perguntas:

 

·        Qual é o negócio da organização?

·        Que é o seu cliente?

·        Qual é o escopo da empresa?

·        Qual a sua vantagem competitiva?

·        Qual a sua contribuição social?

 

Segundo Peter Drucker, elaborar a missão de uma empresa é difícil e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. Para ele, só assim uma organização pode ser administrada visando um ótimo desempenho.

Mas, a definição de missão envolve aspectos mais amplos que o lucro de uma organização. Na sua elaboração, trabalha-se com a diretriz de que o lucro não é a explicação, a causa ou único fundamento das decisões e comportamentos da empresa e, sim, o seu teste de validade.

 

Os Valores da Organização

 

 São as crenças básicas utilizadas para a tomada de decisões que, segundo Serra, Torres e Torres, os valores organizacionais são os princípios de orientação perenes e essenciais que são intrínsecos somente para os membros da organização. A empresa decide por si seus valores, como honestidade e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. Dessa forma, os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem seguidos e, por isso mesmo, muitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre são passíveis de serem cumpridos.

No entanto, essa circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a empresa com crenças básicas. Sendo assim, os líderes são os patrocinadores pela prática cotidiana dos valores da organização, pois os valores precisam ser transformados em comportamentos e atitudes. Outro fator importante é que os valores precisam ser consistentes com a história e a cultura da empresa.

 

 

REFERÊNCIAS

 

 

1. Estratégia e Inovação:

 

CHRISTENSEN, Clayton M. O Dilema da Inovação (Edições recentes/Legado sobre disrupção).

COLLINS, J; PORRAS, J. “Feitas Para Durar”. Rio de Janeiro: Rocco, 1995

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Transição para o Oceano Azul (2017).

SERRA, F. TORRES, M.S.C., TORRES, A. P. “Administração Estratégica”. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

 

2. Cultura Organizacional e Gestão Ágil:

 

DOERR, John. Avalie o que importa: Como o Google, a Bono Vox e a Fundação Gates mudaram o mundo com os OKRs (2018).

SINEK, Simon. Comece pelo Porquê e O Jogo Infinito (2019).

 

3. Liderança e Futuro do Trabalho:

 

BROWN, Brené. A Coragem para Liderar (2018).

REED, Hastings; MEYER, Erin. A Regra é Não Ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinvenção (2020).

https://www.facebook.com/juliocesar.s.santos