O Conflito Entre a Dissonância Cognitiva e a Política

 

Você já se perguntou por que tantas pessoas continuam defendendo certos líderes (ou partidos), mesmo diante de tantos escândalos e contradições?

A Psicologia Social tem a resposta: DISSONÂNCIA COGNITIVA.

Esse conceito explica o desconforto que algumas pessoas sentem quando suas crenças conflitam com fatos ou comportamentos. E, para reduzir essa tensão, muitas vezes essas pessoas reinterpretam a realidade, justificando suas atitudes ou destacando apenas os aspectos positivos desses escândalos e contradições.

Na política, isso se traduz em apoiadores que, mesmo diante de denúncias de corrupção, favorecimentos e falhas de gestão, continuam firmes na defesa de seus líderes. Não é uma exclusividade de um partido ou de um país. Na verdade, trata-se de um fenômeno humano universal.

Não existe “cura” para isso, porque não se trata de uma doença. Mas existem formas de lidar com isso; ou seja, é necessário refletir criticamente, estar aberto a MUDAR DE OPINIÃO e alinhar nossas atitudes aos nossos valores. Assim, reduzimos contradições internas e fortalecemos nossa capacidade de pensar de forma livre e consciente.

                                        PENSE NISSO

 

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“A ECONOMIA É UMA CIÊNCIA FURADA” (Stephen Kanitz)

Centenas de economistas, ministros, secretários, presidentes do Banco Central, de estatais e gestores públicos que governaram o Brasil nos últimos 60 anos estiveram presentes a uma palestra ministrada pelo genial professor da USP que faleceu recentemente.

KANITZ disse: “Explique esses três (3) itens para um estudante do ensino médio e veja o que ele acha”:

 

1.) O patrimônio líquido do Brasil é 7 trilhões negativos. Se vendermos tudo, imóveis públicos e empresas estatais ainda temos que pagar 7 trilhões de dívida e, sendo assim, cada brasileiro já nasce devendo 55mil reais.

 

2.) Nosso sistema da Previdência apresenta um rombo de 40 trilhões não contabilizados, que não aparece como dívida pública. Trata-se do famoso regime de repartição simples, onde as contribuições dos trabalhadores ativos atuais financiam os benefícios dos inativos (aposentados e pensionistas) no mesmo período.

Ou seja, você contribuiu mensalmente durante 35 anos para Previdência, mas o seu dinheiro não está mais lá faz tempo, não foi separado, poupado, investido ou rendido. Na verdade, ele foi todo gasto para pagar os inativos, além de financiar outros gastos que você nem sabe. Isso gera um déficit público de 500 bilhões por ano, que também não é contabilizado.

O governo não corrigiu isso a tempo e, por isso, cada vez mais criam regras absurdas para não te pagar nada ou cada vez menos! Isso é legal, mas contabilmente insolvente porque lesa os mais os pobres e também a classe média.

Sendo assim, compare isso com o FGTS onde seu dinheiro está separado, individualizado, rendendo pouco (mas rendendo) e está lá. Ninguém tirou de lá, AINDA.

 

3.) O Brasil chega a 10 trilhões de dívida pública (sem contabilizar os 40 trilhões da Previdência). Então, para simplificar aos estudantes do ensino médio, vamos colocar que o Brasil deve apenas 100 reais.

Mas, o governo atual:

 

a) Pede emprestado os 100 ao investidor A e promete pagar mais 1 real daqui a 12 meses. - Depois de 12 meses o governo pede emprestado 101 reais ao investidor B e paga os 101 ao investidor A.

b) Depois de 12 meses pede emprestado 102 ao Investor C, paga o B.

c) Mas agora a dívida está em 110 porque o governo gasta mais do que ganha (fora os juros)

d) Já o Investidor D quer 2 reais por ano de juros e não só 1 porque a dívida aumentou e ele tem que emprestar 110

e) Em 10 anos a dívida duplicou, agora devemos 200.

 

Enfim o governo brasileiro administra mal, não paga o que deve (nem os 200 e nem os juros), trava o crescimento, gera inflação, endivida mais o país, aumenta cada vez mais os impostos para cobrir o rombo e deixa mais pobres os cidadãos.

 

Assim sendo, um estudante do ensino médio disse: "Tio, que enrolation, hein? isso vai dar ruim”

Características dos Serviços e Seus Impactos na Logística

Quais as Principais Características dos Serviços? Onde se Observa a Característica de Heterogeneidade de Um Serviço? Por Que Um Serviço Só Poderá Ter o Resultado Avaliado na Sua Entrega?

 

 

A intangibilidade é uma das principais características de um serviço, a qual o diferencia um produto (bem). Alguns especialistas afirmam que um produto, um bem ou um serviço é tudo aquilo que uma organização (pública ou privada) desenvolve para oferecer a um determinado grupo de pessoas, visando resolver determinado problema. Na gestão pública podemos verificar esta oferta na educação, saúde, transporte, segurança, tratamento de esgoto, entre outros produtos (bens ou serviços) que são ofertados a um grupo de pessoas, resolvendo assim os seus problemas. Essa oferta da gestão pública se dá pela função e retribuição pelos impostos pagos. Já na gestão privada, o retorno desta oferta é obtido pelo lucro. Todo e qualquer produto, seja um bem ou serviço, apresentam os seguintes componentes: bem, serviço e ideia. Exemplos desses componentes podem ser vistos em todos os produtos.

 

Exemplo 1: (Restaurante fast-food)

·        Bens: refeição, bebidas, sanduíche, etc.

·        Serviços: preparação dos alimentos, atendimento do garçom, cobrança, etc.

·        Ideia: economia de tempo.

 

Exemplo 2: (Consulta médica)

·        Bens: infraestrutura, equipamentos, receita médica, medicamentos, etc.

·        Serviços: recepção, atendimento médico, diagnóstico, prescrição, etc.

·        Ideia: preservação da saúde.

 

Observação: Na área da logística, temos na essência a prestação de serviços de transporte, armazenagem, movimentação, gestão de estoques, entre outros. Assim, também teremos na prestação dos serviços, componentes tangíveis (bens) e também a ideia.

 

Exemplo 3: (Serviço de transporte)

·        Bens: modo de transporte, equipamentos para carga e descarga, documentação.

·        Serviços: deslocamento de um ponto de origem a um ponto de destino, ou de um ponto de fornecimento a um ponto de consumo.

·        Ideia: equilibrar o fluxo de produtos (oferta e demanda).

 

Outras Características de Um Serviço

 

Os serviços apresentam outras características que também merecem atenção, sobretudo de um profissional da área logística, uma vez que a sua gestão poderá representar o sucesso ou o fracasso de um serviço. São eles:

 

·        Heterogeneidade: Os serviços apresentam tendência de alta volatilidade em seu desempenho, ou seja, está relacionada à falta ou dificuldade de padronização de um serviço. Como exemplo, podemos citar o serviço de salão de beleza, mesmo que você vá várias vezes ao mesmo salão, e corte com o mesmo cabeleireiro, ou faça a mesma maquiagem, dificilmente o serviço será exatamente igual. Sendo assim, a heterogeneidade permite adaptar os serviços às necessidades individuais dos clientes, porém exige conhecimentos e habilidades específicas. Na logística, é possível observar essa característica em diversos serviços. Um exemplo é o serviço de transporte rodoviário, no qual o motorista atua como o produtor do serviço. No entanto, nem sempre ele conseguirá realizar o serviço da mesma forma em todas as situações. Além disso, os motoristas de uma mesma empresa dificilmente executarão o serviço de maneira exatamente igual, pois há variações individuais na forma de conduzir, nas decisões tomadas durante o trajeto e no atendimento ao cliente. Essas diferenças evidenciam a variabilidade comum em serviços que dependem diretamente da atuação humana. Provavelmente não, pois dificilmente os prazos serão cumpridos igualmente, bem como, a encomenda será entregue, sempre, nas mesmas condições. Assim, a qualidade e a essência de um serviço podem variar de um produtor para outro, e de um dia para outro.

·        Inseparabilidade: Os serviços, na sua maioria, são simultaneamente produzidos e consumidos. Esta característica revela a existência de um alto grau de interação entre cliente do serviço e o seu produtor, ou seja, isso ocorre porque alguns produtos exigem a presença do cliente, como por exemplo, no caso de uma cirurgia ou a presença de um passageiro para que o deslocamento ocorra. Ao inserir o consumidor no processo de produção, pode gerar incerteza ou imprevisibilidade do seu resultado, pois a presença do consumidor no processo de produção pode afetar a qualidade do serviço. A característica de inseparabilidade também poderá estar relacionada ao consumidor ou cliente do serviço. Dependendo deste, em termos de estado, físico, mental e psicológico, a qualidade do serviço poderá ser afetada ou impactada negativamente. O mesmo corte de cabelo em um dia que você está de bom humor, bem de saúde, com autoestima elevada será avaliada diferentemente, de um dia na qual você se encontra debilitado com problemas de saúde, pessoais ou autoestima baixa. Na prestação de serviços logísticos, essa característica deve ser gerenciada para que o impacto do prestador ou executor do serviço não impacte negativamente na percepção da qualidade do mesmo.

·        Perecibilidade: Um serviço não pode ser guardado ou estocado. Esta é uma das características mais difíceis na gestão. Quando a demanda é estável, o mercado pode ser abastecido sem maiores dificuldades, mas, a demanda é flutuante, ou seja, não é constante e uniforme. A perecibilidade impõe às empresas de serviços e, por consequência, aos gestores e demais profissionais operacionais um problema de difícil solução: equilibrar a oferta com a demanda.

 

Mecanismos de Gestão e Operação

 

Um serviço é uma promessa que somente poderá ter o resultado avaliado por completo, na sua entrega, tornando assim a promessa em algo real e passível de avaliação. Portanto, a gestão e operação de um serviço devem ser capazes de gerar expectativas para o cliente de que o serviço será executado. Antes e durante a execução de um serviço, a empresa fornecedora deverá oferecer formas – ou mecanismos – que reduzam ou minimizem possíveis incertezas ou dúvidas do serviço, por parte do consumidor. As principais formas são:

 

·        Provas: Também apresentadas sob a forma de evidências. Apesar de um serviço ser intangível, ou seja, impossível de tocar, para a sua execução, normalmente, serão necessários equipamentos, máquinas e utensílios que são tangíveis. As provas ou evidências se apresentam na forma tangível e fornecem ao consumidor do serviço, pistas de como o serviço será executado.

·        Participantes: São todas as pessoas que apresentam o serviço ou participam diretamente da sua execução. A forma como essas pessoas se apresentam, serve como referência para o comprador ou consumidor, de como o serviço será realizado, bem como, se a promessa feita vai ser cumprida com o menor risco possível. O componente humano na apresentação ou execução de um serviço resulta em um produto variável, ou seja, heterogêneo, pois o ser humano não é constante e, dependendo do seu estado físico ou emocional, poderá impactar positiva ou negativamente no serviço. Daí o sucesso de qualquer empresa – associada à geração e oferta por meio de serviços – depende da motivação e esforço do trabalho humano, seja individual ou em equipe. Em um cenário de alta competitividade, na qual a concorrência é global, torna-se fundamental que a gestão crie um ambiente interno capaz de estimular e, que seja propício para o desenvolvimento e o uso das competências do ser humano, pois este impactará diretamente na qualidade de um serviço. Mais do que envolvimento, a gestão deve buscar, das pessoas que executam o serviço, o comprometimento, para tornar a promessa do serviço em resultado de serviço de qualidade. De acordo com Shimoyama (2006), a diferenciação através de pessoas, aborda a contratação e treinamento das pessoas, visando ter pessoas mais qualificadas do que seus concorrentes.

·        Processo: Envolve todos os métodos, procedimentos e mecanismos empregados na execução do serviço, bem como o fluxo das atividades que geram o atendimento. Neste sentido, a gestão pode buscar padronizar o serviço, de forma a reduzir a variabilidade (realizado por pessoas), buscando evitar falhas ou erros. Contudo, o emprego de técnicas e ferramentas, bem como equipamentos, que em parte, substituem o ser humano na execução do serviço, pode não ser bem visto pelo consumidor. A substituição do ser humano por máquinas é vista como “robotização” do serviço e não estará adequada a todos os consumidores, que preferem ser atendidos por pessoas. O período de tempo no qual ocorre a interação do consumidor com o serviço é definido como Encontro no Serviço. O controle deste momento é crítico, pois insere, na sua grande maioria, o consumidor na execução do serviço, juntamente com os executores do serviço. Sendo assim, uma tarefa importante para a organização que o gestor deve planejar e ter mecanismos de controle e avaliação, já que a principal fonte de informações para o consumidor a respeito da qualidade da empresa que lhe prometeu o serviço e, decorrente do mecanismo de avaliação da qualidade vem deste encontro.

 

Neste sentido, a empresa ao desenvolver um serviço deve buscar quais são as reais necessidades e desejos dos futuros consumidores do serviço. E criar mecanismos de controle dos momentos de verdade, atuando assim de forma a buscar que o serviço prometido seja realizado da melhor forma possível e passível de ser reconhecido como adequado pelo consumidor. Ao ser verificado como adequado pelo consumidor, o resultado do serviço (entrega prometida) passou pelo teste de qualidade e tende a tornar os consumidores fiéis ou tentados a repetir o processo de compra e/ou consumo do serviço. Momentos da verdade são pontos de contato em que o cliente tem uma interação com a empresa, seja diretamente, como no seu atendimento, ou indiretamente, por exemplo, na publicidade veiculada em uma rede social. Esses momentos geram impactos positivos ou negativos na experiência do cliente, influenciando sua decisão de compra, lealdade à marca e recomendação para outras pessoas. Alguns momentos da verdade são:

 

·        Primeiro Contato: refere-se à primeira interação com a empresa, seja por telefone, e-mail, rede social ou presencialmente;

·        Venda: diz respeito ao processo de compra em si, desde a escolha do produto ou do serviço a ser prestado até o fechamento da transação;

·        Uso do Produto ou Realização do Serviço: pode se referir tanto à experiência do cliente ao usar o produto como no resultado do serviço realizado;

·        Atendimento ao Cliente: é a forma como a empresa resolve problemas ou dúvidas do cliente.

 

  

 REFERÊNCIAS

 

 

BALLOU, Ronald. Entrevista. Revista Mundo Logística, Rio de janeiro, nº. 22, ano. IV, p.22-26. Maio Junho 2011.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2.ed. 3. reimp. São Paulo: Atlas, 2006.

PIRES, Luciano J; BRITO, Fernando G. Logística em Serviços. Instituto Federal do Paraná/Rede e-Tec. Curitiba: 2014.

SHIMOYAMA, Claudio Santana. Sistema de inteligência competitiva de marketing como uma ferramenta de gestão para as instituições de ensino superior privadas. 2006. Tese (Doutorado). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Santa Catarina, 2006.

TÉBOUL, J. A. Era dos Serviços: Uma Nova Abordagem de Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

 

 

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O Processo de Escolha do Local Para Empreendimentos

Que Impactos Causam o Processo de Escolha do Local Para Empreendimentos? Como Conduzir Um Estudo de Localização? Quais São os Passos Que Podem Definir o Local do Futuro Empreendimento?

O processo de escolha do local para um empreendimento é uma decisão estratégica que impacta diretamente os custos operacionais e o potencial de sucesso do negócio. Esse processo envolve uma análise detalhada de múltiplos fatores, que variam dependendo do tipo de atividade (comércio, indústria ou serviço), pois para alguns autores nenhum procedimento pode garantir que tenha sido escolhido o melhor local. Na verdade, a ideia é evitar a escolha de um lugar desastroso. Esta afirmação induz, de certa forma, à ideia de que um estudo para instalação de uma organização qualquer envolve um grau de complexidade considerável, uma vez que traduz em seu conteúdo uma ilustração de dificuldade enquanto possibilidade de se concluir que um determinado local é o perfeito para a localização da referida organização. Na realidade, um estudo desta natureza, dependendo do tipo de empresa, das pretensões e de uma série de condicionantes e critérios, envolve inúmeras variáveis e características a serem contempladas e que, portanto, não podem ser ignoradas, sob pena de correr riscos de se chegar a conclusões desastrosas quanto à escolha do “melhor local”.

 

Importância da Localização

 

Referindo-se ao varejo, Lord Seif, chefe da Marks and Spencer, citado por Slack et al.  (1997), organização varejista sediada no Reino Unido, afirma que: “Há três coisas importantes no varejo:  localização, localização e localização. A localização também é importante para outros tipos de organizações:  bombeiros, hospital, entretenimento, entre outras. Um aspecto importante, objeto de discussão, diz respeito a quem deve caber tal estudo:  equipe externa, equipe interna da empresa ou equipe mista. A equipe interna, embora não tenha conhecimento específico no assunto, conhece a realidade e a cultura da empresa. Já a equipe externa tem este conhecimento específico sobre estudos de localização, porém desconhece a cultura da organização. Optando-se por equipe mista, pode-se agregar as vantagens das duas anteriores e amenizar as fragilidades das mesmas. Trata-se, portanto, de buscar um equilíbrio. Quanto ao grau de dificuldade no estudo (flexibilidade), pode-se fazer um comparativo entre organizações produtoras de bens e serviço. No caso de bens, estes podem ser produzidos, armazenados e transportados até os clientes.  Já os serviços são consumidos no ato, ou seja, produzidos e consumidos simultaneamente, portanto parecem ser mais sensíveis à localização.

 

Perspectivas em Termos de Localização e Investimentos

 

Embora alguns autores afirmem que a tendência em termos de investimentos para a instalação de novas organizações, sobretudo as ligadas à manufatura, é de evitar as megalópoles devido ao alto custo da área nestes espaços e a dificuldade de funcionários se locomoverem até o local de trabalho, recentemente o que se observa é a instalação de empresas não nas grandes cidades, mas em cidades circunvizinhas a estas. Dada à dinâmica   conjuntural global, no entanto, a qual   se   mostra extremamente    turbulenta e instável, parece quase uma heresia afirmar categoricamente tendências acerca de perspectivas de localização. Em termos de decisões organizacionais quanto à estratégia de se expandir, a empresa deve levar em conta duas alternativas: aumentar as instalações existentes e construir outra unidade em outro local. A primeira alternativa possui a vantagem de diluir, até certo limite, os custos fixos e administrativos, e a segunda melhora a   distribuição e permite maior flexibilidade no atendimento aos mercados locais.  Moreira (2002) alerta que, de qualquer forma, tanto para as empresas novas quanto para as já existentes, as decisões sobre localização levam a um compromisso de longo prazo, especialmente no caso de indústrias, que exigem grandes esforços de projeto e instalação, que podem durar vários anos. Desnecessário dizer que o impacto sobre os custos e as receitas é bastante significativo.

 

Finalidades, Contextos e Complexidades das Decisões de Localização

 

A finalidade do estudo de localização, sob o critério econômico, é encontrar o lugar que permita, pelo menor custo total, transformar as matérias-primas em produtos acabados ou serviços e transportá-los aos consumidores.  Assim, o critério decisivo é o critério comparativo entre as diversas localidades sob o ponto de vista econômico, além desta finalidade sugerir uma limitação ao nível de manufatura de bens. Outros   critérios, no   entanto, podem   ser   relevantes   dependendo   das especificidades da organização.  Assim sendo, a decisão em termos de escolha de uma   nova   localização   organizacional é marcada por um nível de dificuldade importante, envolvendo a avaliação de inúmeros fatores, conduzindo a reflexões eternas nos custos de produção, fonte de matéria-prima, desperdício e qualificação de mão de obra, custo da expansão, aparecimento de novos mercados, atração por isenção de impostos, políticas internas e tendências   econômicas, entre outras variáveis. Neste sentido, de acordo com Slack et al. (2008), pode-se destacar dois grupos de fatores de influência:  influência do lado do fornecimento de insumos para a operação e influência do lado da demanda de bens e serviços.

Referente à influência quanto ao fornecimento de insumos (influência sobre os custos),  pode-se elencar  fatores  como custos  de  mão  de  obra,  em  que  se deve considerar  a  produtividade  da mesma, bem  como  taxas de  câmbio  quando  se  avalia diferentes países, custos da terra, custos de energia,   sobretudo   no   caso de organizações que usam grande quantidade de energia, como produtoras de alumínio, custo  de  transporte,  no  caso  de  transporte  de  insumos  e  bens  produzidos,  e  fatores de  comunidade,  que  são  os  que  influenciam  os  custos  de  uma  operação e que derivam  do  ambiente  social,  político  e  econômico  do  local,  como  impostos  locais, restrições de movimentação de capital, assistência financeira do governo, estabilidade política,  assistência  de  planejamento  do  governo, atividades  locais  em  relação  a investimentos  estrangeiros,  língua,  disponibilidade  de  serviços,  histórico  de  relações trabalhistas,  absenteísmo  da  mão  de  obra,  restrições  ambientais, entre outros do gênero. Em se tratando de demanda (influência sobre a receita), pode-se citar fatores como a habilidade da mão de obra, como no caso de parques tecnológicos/incubadoras, que se recomenda posicionar próximo de universidades em função da qualificação dos recursos humanos destas organizações e da demanda de clientes potenciais (universitários); a imagem do local em si, citando o caso dos ternos de Vasile Row (famosa rua de Londres notabilizada por ternos de qualidade) ou roupas de Milão, a adequação do local ao tipo de negócio pretendido, como no caso da  instalação  de  um  hotel  luxuoso focado no  turismo, o qual  logicamente  deve ser pensado em local paradisíaco; e a conveniência para clientes, citando o caso típico da instalação de um hospital, que deve posicionar-se próximo ao público a ser atendido.

 

Passos e Níveis de Decisão no Processo de Escolha

 

Os   seguintes passos referenciais podem ser elencados na definição do local do empreendimento:

 

1. Definir o objetivo da localização e as variáveis a ele ligadas;

2. Identificar o critério de escolha importante;

3. Quantitativo: econômico;

4. Qualitativo: menos tangível;

5. Descrever os objetivos para o critério na forma de um modelo:  ponto de equilíbrio, programação linear e análise de fator qualitativo, entre outros;

6. Criar os dados necessários e usar os modelos para avaliar os locais alternativos;

7. Escolher o local que melhor satisfaça ao critério.

 

Em se tratando de níveis geográficos de escolha, um estudo pode obedecer à seguinte hierarquia:

 

·        Escolha de região ou país;

·        Escolha de área dentro de região ou país;

·        Escolha de um local específico ou área.

 

Técnicas de Estudo de Localização

 

Embora os gerentes de produção precisem exercer um nível de julgamento considerável   na   escolha   de   localizações   alternativas, há   algumas técnicas sistemáticas e quantitativas que podem ajudar no processo de decisão.  Neste texto são descritas algumas:

 

·        Método da Pontuação Ponderada: Também denominado de Análise do Fator Qualitativo, este procedimento envolve, em primeiro lugar, a identificação de critérios que podem ser usados para avaliar as diversas localizações. Em segundo lugar, envolve a importância relativa de cada critério e a atribuição de fatores de ponderação (pesos) para cada um deles. O terceiro passo é avaliar cada localização segundo cada critério. Avaliar segundo esta sistemática consiste, portanto, na ponderação de fatores qualitativos e quantitativos, ou seja, é a atribuição de valores quantitativos a todos os critérios relacionados com cada alternativa de decisão e computar o peso relativo de cada uma para efeito de comparação. Esta avaliação permite que o tomador de decisão   injete   suas   próprias   preferências (valores) em uma decisão de local, abrigando tanto os fatores quantitativos quanto qualitativos.

·        Método do Centro de Gravidade: O transporte não adiciona valor ao produto, apenas onera-o. Este método, também denominado de Transporte, objetiva otimizar a lógica do transporte de produtos entre unidades produtoras e consumidoras, ou seja, a minimização dos custos de transporte. É baseado na ideia de que todas as localizações possíveis têm um “valor” que é a soma de todos os custos de transporte de e para aquela localização. A melhor localização, a que minimiza os custos, é representada pelo que, em uma analogia física, seria o centro de gravidade (CG) ponderado de todos os pontos de e para onde os bens são transportados.

 

Arranjo Físico ou Layout

 

O arranjo físico (ou layout) de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação.  Definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência. É aquilo que a maioria das pessoas nota quando entra pela primeira vez em um lugar. Também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados –materiais, informações e clientes – fluem por meio da   operação. Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos bens em um supermercado, ou a mudança de salas em um centro esportivo, podem afetar o fluxo de materiais e pessoas com a operação. Isto, por sua vez, pode afetar os custos e a eficácia geral da produção. De acordo com Slack et al. (2008), existe uma série de razões pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes:

 

·        Arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de longa duração devido às dimensões físicas dos recursos de transformação movidos;

·        O   rearranjo   físico   de   uma   operação   existente   pode   interromper   seu funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas de produção;

·        Se o arranjo físico (examinado a posteriori) está errado, pode levar a padrões de fluxo excessivamente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento desnecessariamente longos, operações inflexíveis e altos custos;

·        A mudança de arranjo físico pode ser difícil e cara e, portanto, os gerentes de produção podem relutar em fazê-la com frequência;

·        Ao mesmo tempo, a consequência de qualquer mau julgamento na definição de arranjo físico terá um efeito considerável de longo prazo na operação.

 

Entre os principais objetivos de um bom arranjo físico podemos destacar:

 

·        Proporcionar Segurança Inerente:  o que significa que todos os processos que podem representar perigo, tanto para a mão de obra quanto para os clientes, não devem ser acessíveis a pessoas não autorizadas. Saídas de incêndio devem ser claramente sinalizadas com acesso desimpedido. Passagens devem ser claramente marcadas e mantidas livres;

·        Manter a Extensão do Fluxo: o fluxo de materiais, informações ou clientes deve ser canalizado pelo arranjo físico de forma a atender aos objetivos da operação. Em muitas operações, isso significa minimizar as distâncias percorridas pelos recursos transformados, embora isto nem sempre ocorra, pois, os supermercados gostam de garantir que os clientes passem por determinados produtos em seu trajeto dentro da loja.

·        Possibilitar a Clareza de Fluxo: todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e evidente para consumidores e para a mão de obra. Operações de serviço, em geral, usam roteiros sinalizados, como alguns hospitais que usam faixas pintadas no chão com diferentes cores para indicar o roteiro para os diferentes departamentos;

·        Proporcionar o Conforto da Mão de Obra: ou seja, ela deve ser alocada para locais distantes de partes barulhentas ou desagradáveis da operação. O arranjo físico deve prover um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possível, agradável;

·        Facilitar a Coordenação Gerencial:  a supervisão e coordenação devem ser facilitadas pela localização da mão de obra e dispositivos de comunicação;

·        Possibilitar o Acesso: o que significa que todas as máquinas, equipamentos e instalações devem estar acessíveis para permitir adequada limpeza e manutenção;

·        Fazer o Uso do Espaço: todos os arranjos físicos devem permitir uso adequado do espaço disponível da operação;

·        Ter Flexibilidade de Longo Prazo: os arranjos físicos devem ser mudados periodicamente à medida que as necessidades de operação mudam. Um bom arranjo físico terá sido concebido com potenciais necessidades futuras da operação em mente.

  

 

REFERÊNCIAS

 

 

ALVARENGA NETO; DRUMMOND, Rivadavia Correa. Gestão do conhecimento em organizações: proposta de mapeamento conceitual integrativo. São Paulo: Saraiva, 2008. 

DAMIAN, Ieda; VALENTIM, Marda, SANTOS. A cultura organizacional como fator crítico de sucesso à implantação da gestão do conhecimento em organizações. 2018.

DAVENPORT, Thomas H. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 1998. 

FREITAS, Eliezer da Silva. Gestão do conhecimento na Administração Pública: tendências de aprimoramento dos tribunais de contas. 2016.

ISO 30.401:2018 – Sistemas de gestão do conhecimento. Disponível em <http://lillianalvares.fci.unb.br/phocadownload/Estudos/ISO%2030401.pdf>. Acesso em:  14 nov. 2021.

 Mapeamento do conhecimento crítico. Disponível em <http://www.sbgc.org.br/mapeamento-de-conhecimento-criacutetico.html>. Acesso em:  14 nov. 2021.

MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL. Gestão do conhecimento. Brasília, 2020.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica de inovação. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

 

 

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O Estudo de Persona em Estratégias Digitais

Quais as Diferenças Entre Público-Alvo e a Persona? Como Criar Uma Persona? Para Que Serve Um Funil de Vendas?

 

Ao discutir Marketing, frequentemente ouvimos o termo “público-alvo” e entender quem é o público-alvo de um produto – ou serviço – é fundamental para a construção das melhores estratégias que fazem sentido a este público identificado. No entanto, ao falarmos do Marketing aplicado ao contexto digital, surge um novo conceito: a Persona. Mas afinal, o público-alvo e a Persona não seriam a mesma coisa? Existem diferenças sutis entre estes dois termos que são fundamentais para a construção das estratégias. Podemos conceituar de maneira ampla estes dois termos como: “público-alvo é, de uma maneira geral, uma parcela abrangente da sociedade para quem você vende seus produtos ou serviços. Já a Persona [...] é a representação do   seu   cliente ideal, de forma mais humanizada e mais Personalizada” (RESULTADOS DIGITAIS, 2017). Quando falamos de público-alvo, abordamos questões mais amplas sobre o público em questão, como adultos entre 35 e 59 anos, ou crianças, ou mulheres com mais de 60 anos. No entanto, se analisarmos cada público-alvo evidenciado, percebemos que outros inúmeros perfis podem estar contidos nestes grupos. Por exemplo, veja o trecho da notícia a seguir a respeito da PepsiCo, fabricante da Pepsi, entre outros produtos: Em 2014 a PepsiCo lançou o Pepsi Spire, uma máquina que podia fabricar até 1.000 bebidas customizadas. O público-alvo do produto, fabricado pela japonesa Mitsubishi, são varejistas. Sua principal concorrente – a Coca-Cola – investiu no mesmo ano numa das mais promissoras empresas deste segmento, a Keurig Green Mountain, que podia fabricar a Coca-Cola e outras bebidas carbonatadas em casas ([1]). A notícia afirma que o público-alvo do produto em questão são varejistas. Todavia, como são estes varejistas? Como se comportam? Que tipo de informação costumam consumir? Como vivem? Perceba que inúmeros questionamentos podem ser feitos, dividindo este grande público-alvo em pequenos grupos com características específicas, responsáveis por contribuir para as estratégias. De acordo com a Resultados digitais (2016), as diferenças entre público-alvo e Persona são evidentes ao tentarmos exemplificá-los, como a seguir:

 

·        Público-Alvo: Homens e mulheres, de 24 a 30 anos, solteiros, graduados em arquitetura, com renda média mensal de R$ 3.500, pretendem aumentar sua capacitação profissional e gostam de viagens

·        Persona: Pedro Paulo tem 26 anos, é arquiteto recém-formado e autônomo. Pensa em se desenvolver profissionalmente através de um mestrado fora do país, pois adora viajar, é solteiro e sempre quis fazer um intercâmbio. Está buscando uma agência que o ajude a encontrar   universidades na Europa que aceitem alunos estrangeiros.

 

Ao analisar os exemplos, conseguimos identificar diversos pontos positivos ao se definir uma Persona para uma marca, um produto ou um serviço. Perceba que, ao conhecermos Pedro Paulo, conseguimos perceber temáticas importantes para ele, como viagens a estudo, vida no exterior, gosto pela autonomia no trabalho e intercâmbio. Essas informações acabam sendo muito valiosas na definição de estratégias, pois orientam a definição do conteúdo adequado para o Pedro, o estilo de mensagem que o Pedro gostaria de receber e as estratégias de Marketing que podem impactá-lo (RESULTADOS DIGITAIS, 2017).

 

COMO CRIAR UMA PERSONA

 

A criação de uma Persona no ambiente de negócios não é uma tarefa simples, pois a construção deve ser baseada em muita pesquisa e análise de dados, para que as características identificadas sejam fiéis ao perfil do real consumidor. As etapas da construção de uma Persona podem ser divididas em quatro tarefas: coleta de dados; compreensão das necessidades e dúvidas da Persona; mapeamento do trajeto no funil de vendas; realização da venda e fidelização do cliente.

 

Primeiro Passo: a Coleta de Dados

 

A coleta de dados pode ser realizada de acordo com o modelo de negócio e o entendimento de onde os consumidores e potenciais consumidores estão. O público da pesquisa pode ser entrevistado por meio de questionários on-line, telefonemas, e-mails, contato pessoal etc. Neste momento, o questionário deve ser construído com base nas informações relevantes para a construção da Persona, como dados demográficos (se a organização não tiver), informações comportamentais e hábitos. A Rock Content, empresa que oferece serviços a outras empresas que buscam soluções para definirem suas estratégias de marketing, lista uma série de tópicos que são fundamentais serem questionados para a construção de uma Persona. As perguntas fundamentais para que possam definir suas Personas estão a seguir:

 

·        Questionamento: Conte-nos por que escolheu a nossa empresa (Esta é a pergunta que extrai do cliente o objetivo dele ao adquirir seu produto. É crucial entender e agrupar na mesma Persona pessoas com objetivos similares).

·        Propósito: Qual era o problema que você buscava solucionar quando nos contratou? (Tentar entender a dor do cliente, o principal motivo que faz com que ele busque seu produto ou serviço. Focar muito nesta parte da entrevista). Qual é o maior benefício que nosso produto oferece para você hoje?

·        Processo de Compra: Quando você assinou nosso serviço, como foi seu processo de compra? (Tentar entender como o cliente foi atendido, o que ele gostou/não gostou no atendimento etc.). Você considerou outras alternativas? Como descobriu nossa empresa? Quais dúvidas você teve/tinha antes de contratar nosso serviço? Quais blogs/sites ou outras fontes de informação você usa quando busca clarificar estas dúvidas?

·        Entendimento e Utilização do Produto (ou Serviço): Conte-me um pouco sobre as coisas que você aprendeu após assinar nosso serviço: Você continua utilizando nossos serviços? Com que frequência você utiliza?

·        Hábitos de Consumo: Com que frequência você contrata serviços do mercado de Marketing digital? (Insira seu mercado aqui). Quais outros serviços você assina atualmente?  (Ou outros produtos similares que a pessoa compre).

·        Fechamento: Última dúvida: tem alguma coisa que eu não perguntei, que tenha influenciado sua decisão de trabalhar conosco?

 

Como se percebe, os vários questionamentos são feitos considerando diversas temáticas que fazem sentido ao modelo de negócio da Rock Content, focada em serviços para outras empresas. Para outros modelos de negócios ou segmentos, outros grandes tópicos podem ser definidos, com o intuito de extrair informações suficientes sobre estes contextos, como por exemplo (RESULTADOS DIGITAIS, 2018):

 

·        Nome da Persona (nome fictício dado ao Personagem) / Gênero / Idade / Cargo/Ocupação / Ramo de atividade / Nível de escolaridade / Meios de comunicação utilizados / Objetivos da Persona / Desafios da Persona.

 

Segundo Passo: Compreensão das Necessidades da Persona

 

Neste momento, devem ser compreendidas quais as dúvidas e informações relevantes à Persona. Ou seja, deve-se identificar, no levantamento de informações realizado, quais são as informações sobre segmento, produto, serviço ou marca, que não estejam esclarecidas para o consumidor.  Essas informações contribuem para uma definição assertiva a respeito das estratégias de conteúdo que possam surgir. Neste contexto, considerar as dúvidas já existentes trará maiores resultados (ROCK CONTENT, 2018).

 

Terceiro Passo: Mapeamento do Trajeto no Funil de Vendas

 

O funil de vendas representa o processo desde o conhecimento da marca, produto ou serviço até sua compra pelo cliente, desde os contatos iniciais em que o consumidor não conhece a marca, até o processo de decisão de compra.  Neste sentido, é fundamental que os profissionais de Marketing conheçam os estágios de compra do seu consumidor, para oferecer as estratégias mais adequadas em cada momento, que apresentam dúvidas específicas pelo consumidor. A Rock Content define algumas estratégias coerentes às etapas do funil de vendas, como veremos a seguir.

 

FUNIL de VENDAS

 

Existe uma lógica de estratégias que podem ser praticadas considerando o perfil do consumidor e, em cada momento do funil, o consumidor apresenta dúvidas específicas. Ao compreender quais são essas dúvidas e em qual momento o consumidor se enquadra, é possível definir as melhores estratégias para solucionar essas dúvidas existentes. Desta forma, ao conhecer com propriedade a Persona, as marcas conseguem ser assertivas em suas estratégias, contribuindo para que o consumidor chegue ao fundo do funil mais consciente e preparado (ROCK CONTENT, 2018).

 

Quarto Passo: Realização da Venda e Fidelização do Cliente

 

Nesta última etapa, a Persona já tem suas características identificadas e já existe uma lógica nas estratégias de conteúdo que sanarão suas dúvidas ao longo da jornada de compra. Como última etapa do processo de construção de uma Persona, temos a realização da venda e fidelização do cliente, responsável por reter os clientes já conquistados. Neste momento, o profissional de Marketing deve identificar as estratégias para fidelizar seus clientes, como e-mail Marketing e conteúdos especiais nas redes sociais (ROCK CONTENT, 2018). Esta etapa é fundamental para facilitar o processo de pós-compra entre o negócio e seu consumidor

 

 

REFERÊNCIAS

 

 

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([1])  EXAME. O plano da PepsiCo é, se for preciso, sobreviver sem a Pepsi. Exame, 2018. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/o-plano-da-pepsico-e-se-for-preciso-matar-a-pepsi/>. Acesso em: 24 ago. 2018.