Como os Gerentes Formadores de Equipes Podem Extrair o Melhor de Seu Capital Humano?

De Que Maneira os Formadores de Equipes Veem Suas Organizações? Que Fatores Humanos Têm Influência no Sucesso das Empresas? Qual é o Peso dos Talentos Inatos de Candidatos?

                                                                                   

INTRODUÇÃO

 

O papel da liderança corporativa passou por uma profunda metamorfose nas últimas décadas. Se antes a figura do "gerente" estava restrita à supervisão rígida de processos, alocação de tarefas e cumprimento de metas operacionais (o clássico paradigma de comando e controle), a dinâmica contemporânea exige que o líder assuma o papel de arquiteto de talentos. Desenvolver pessoas deixou de ser um "bônus" da função gerencial e tornou-se a própria essência de uma liderança sustentável, ágil e de alta performance.

 

Os Formadores de Equipes

 

Os Gerentes “Formadores de Equipes” sabem que o investimento mais importante que podem fazer é nos funcionários e, o resultado disso, é que eles enfatizam mais as estratégias de recrutamento e desenvolvimento do que a maior parte de seus concorrentes. Eles veem suas empresas como pessoas que servem umas às outras como “clientes externos” que, por sua vez, oferecem o mesmo serviço excelente aos seus clientes externos.

Dessa forma, muitos estudiosos acreditam que a contratação de funcionários deve nortear a cultura empresarial, pois quem formará sua equipe – e como seus membros serão recrutados – são fatores que terão enorme influência na definição da organização e seu sucesso. Esses valores que norteiam a contratação costumam se contradizer, como contratar indivíduos por suas aptidões e não por suas habilidades, fazer maior investimento no treinamento inicial e delegar ao grupo o máximo possível de autoridade para contratação.

Valores como esses distinguem as culturas dos Gerentes Formadores de Equipes dos outros locais de trabalho, e as práticas de contratação e recrutamento estão entre as diferenças mais visíveis entre essas organizações e as empresas típicas.

Em verdade, é difícil conseguir entrar para as empresas lideradas por Gerentes Formadores de Equipes, mas para os afortunados, geralmente existe uma abordagem mais estruturada ao processo de seleção de candidatos. Assim, um dos efeitos colaterais do desenvolvimento de uma excelente cultura no local de trabalho é ter um forte pool de candidatos, em praticamente todos os segmentos do mercado e fazer com que a sua cultura comece com as melhores práticas no processo de recrutamento.

Há alguns anos enfrentei a opção de contratar dois (2) candidatos para um cargo de desenvolvedor de software. Um deles havia terminou o mestrado e sua tese era exatamente sobre o assunto que nos interessava e, o outro, era um ex-trabalhador de mina de carvão que havia terminado recentemente um curso em programação de computadores. A pergunta é: por qual dos dois eu deveria ter optado? Segui meus instintos e, em vez de seguir os currículos, eu acabei contratando o ex-mineiro.

Por sorte havia uma vaga aberta para o outro candidato e os resultados confirmaram minhas suspeitas. Após um ano, o funcionário com mestrado obteve desempenho mediano e o outro acabou se revelando um dos colaboradores mais inteligentes e criativos que já havíamos contratado. Hoje em dia, um número cada vez maior de empresas está começando a ver o talento inato primeiro para depois investir em treinamento a fim de desenvolver esse talento.

Essa tendência fica evidente no setor de tecnologia, em que a escassez de mão-de-obra e a mudança rápida exigem que os candidatos a empregos não-tradicionais fossem vistos sob nova ótica. Entretanto, tal tendência vem sendo um valor entranhado em todas as empresas com culturas de formação de equipes. Essas organizações percebem que seus melhores funcionários não são necessariamente os que possuem a mais longa lista de credenciais, mas sim os que têm maior aptidão para aprender e crescer.

Em empresas cujas culturas são de Gerentes Formadores de Equipes, a experiência dos candidatos é avaliada com relação as qualidades mais tangíveis (como interesse e atitude), as quais raramente são registradas em papel. Isso ajuda as excelentes culturas a gerar ótimos profissionais e não apenas pessoas que podem começar a trabalhar imediatamente. Em um ambiente de recrutamento baseado na aptidão, existe uma noção (bastante afiada) de que é possível treinar habilidades, mas não personalidades e potencial.

Do "Gerente Formador" ao "Líder Facilitador" e o Modelo de Crescimento

 

Porém, há pouco mais de uma década, falar em formar equipes significava, muitas vezes, espelhar o profissional no próprio chefe ou aplicar treinamentos formais baseados na figura do mentor tradicional. Hoje, as nomenclaturas evoluíram para refletir uma maior autonomia dos colaboradores e a complexidade das organizações modernas:

 

·        Liderança Coaching (Coach Leader): O gestor não apenas dita ordens, mas utiliza técnicas de coaching — como perguntas poderosas, escuta ativa e feedback contínuo — para fazer com que o próprio liderado encontre caminhos e soluções, estimulando sua autor responsabilidade.

 

·        Liderança Servidora (Servant Leadership): O foco se inverte. O líder existe para remover os obstáculos do caminho da equipe, provendo recursos, segurança psicológica e suporte para que o time brilhe e entregue resultados.

 

·        Facilitador de Ecossistemas de Aprendizagem: Alinhado ao Modelo 70-20-10 de desenvolvimento organizacional (onde 70% do aprendizado vem de desafios práticos no trabalho, 20% de trocas sociais e mentoring, e apenas 10% de cursos formais), o líder moderno atua desenhando "trilhas" de experiência e estimulando a inteligência coletiva.

 

·        Segurança Psicológica e Empowerment (Empoderamento): Formar equipes hoje exige criar um ambiente onde o erro é visto como etapa do aprendizado (growth mindset ou mentalidade de crescimento), permitindo a inovação sem o medo paralisante de punições arbitrárias.

 

·        Gestão Orientada por Dados e Feedback Ágil: A avaliação anual e punitiva deu lugar aos check-ins frequentes, one-on-ones (reuniões individuais periódicas) e métricas transparentes que conectam o desenvolvimento individual diretamente ao propósito da empresa.

 

 Dessa forma, o líder formador atual não "fabrica" cópias de si mesmo. Ele atua como um catalisador de potencialidades, entendendo que reter e desenvolver capital humano é a única vantagem competitiva perene no mercado atual.

 Conclusão

 

Formar equipes na era atual exige abandonar a vaidade do controle centralizado e abraçar a responsabilidade de impulsionar a autonomia alheia. O gerente que sobrevive e se destaca na nova economia não é aquele que sabe todas as respostas, mas o que consegue fazer com que o seu time formule as perguntas certas e cresça de forma contínua. Desenvolver pessoas é, em última análise, garantir a longevidade e a relevância da própria liderança.

 

Referências Bibliográficas

 

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 5. ed. Barueri: Manole, 2020.

SILVA, Adalmir O.; CARDOSO, Ana L. Liderança e o novo mundo do trabalho: do comando ao propósito. São Paulo: Editora Atlas, 2021.

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A Influência dos Cenários na Gestão de Marketing

De Que Forma os Cenários Econômicos, Sociais e Financeiros Podem Impactar na Gestão de Marketing das Empresas Brasileiras?

 

INTRODUÇÃO

 

A máxima de que o marketing não opera em um vácuo nunca foi tão verdadeira quanto no dinâmico e volátil cenário econômico brasileiro. Historicamente, a literatura de marketing no Brasil tendeu a analisar a disciplina por meio de matrizes conceituais importadas, sobretudo norte-americanas, que muitas vezes desconsideravam as severas flutuações macroeconômicas locais. Contudo, nas últimas décadas, consolidou-se a compreensão de que as estratégias de mercado mais bem-sucedidas no país são aquelas que funcionam como um espelho de seus ciclos econômicos. O marketing brasileiro aprendeu a ser fundamentalmente adaptativo. Se há 15 anos a discussão concentrava-se na consolidação da chamada "nova classe média" (Classe C) e no boom das commodities que impulsionava o consumo de massa, o panorama contemporâneo exige ferramentas analíticas muito mais complexas para decifrar o mercado.

Nas últimas duas décadas, o Brasil enfrentou uma montanha-russa macroeconômica: ciclos de recessão profunda, janelas de recuperação cambial, o impacto disruptivo da pandemia global e a subsequente pressão inflacionária global combinada com juros flutuantes. Esse ambiente hipervolátil moldou um novo perfil de consumidor. O brasileiro pós-crise tornou-se altamente resiliente, pragmático e digitalizado. Ele não apenas transiciona fluidamente entre o físico e o virtual (omnichannel), como também desenvolveu estratégias sofisticadas de substituição de categorias e marcas para proteger seu poder de compra. Diante disso, o marketing puramente aspiracional cedeu espaço para o marketing de utilidade e valor tangível.

Além disso, a evolução tecnológica transformou a própria infraestrutura econômica do marketing. A emergência do Big Data, a consolidação da Inteligência Artificial aplicada ao consumo e a implementação de regulamentações rígidas de privacidade (como a LGPD) mudaram a moeda de troca do mercado. O investimento publicitário migrou massivamente da mídia de massa tradicional para ecossistemas de mídia proprietária e plataformas de performance. Paralelamente, o mercado financeiro e os consumidores passaram a precificar o valor intangível das organizações através das lentes do ESG (Ambiental, Social e Governança), transformando o "propósito de marca" de um conceito acessório em um imperativo econômico de sobrevivência.

Portanto, atualizar a análise da influência econômica sobre o marketing no Brasil exige mapear como esses novos vetores — volatilidade da renda, digitalização extrema, eficiência baseada em dados e demandas por sustentabilidade — reconfiguraram o composto de marketing tradicional. Este trabalho propõe-se a resgatar as fundações teóricas da relação entre macroeconomia e gestão mercadológica, expandindo-as para cobrir as profundas transformações conceituais e empíricas que redefiniram o mercado nacional nos últimos anos.

 

Início da Era das Transformações Nos Cenários Econômicos

 

Estudiosos em Marketing vêm afirmando que as transformações existentes na economia e nos mercados brasileiros podem contribuir bastante para a compreensão de uma melhor gestão de marketing nas organizações. Eles afirmam que o perfeito entendimento desses cenários nos capacita a trabalhar as ferramentas estratégicas e operacionais de mercado. Diante disso, propõem uma análise retrospectiva do cenário social e econômico brasileiro, iniciando pelas décadas de 80 e 90, para entender as bases da nossa cultura de consumo.

No início dos anos 80, o Brasil praticava uma política econômica externa conhecida como “reserva de mercado”. Os produtos importados eram altamente taxados a fim de tentar “proteger” as indústrias nacionais contra o ataque dos concorrentes estrangeiros que eram mais eficientes, avançados e baratos que os brasileiros.

Essas sobretaxas tornavam os produtos estrangeiros proibitivos para o bolso local, impedindo o acesso das classes menos favorecidas. Uma grande parcela da população brasileira era obrigada a consumir produtos nacionais de baixíssima qualidade e que operavam quase sem concorrência. Muitos consumidores tinham poucas opções disponíveis, sendo forçados a comprar o que existia. Naquela época, os consumidores tinham menos acesso à escolaridade e eram desinformados por falta de canais de comunicação integrados — um contraste brutal com o consumidor hiperconectado e empoderado por dados que vemos hoje.

 

O Setor Automobilístico

 

Até o início dos anos 90, o país possuía somente quatro montadoras de automóveis (Volkswagen, Ford, GM e Fiat), a maioria trazida na esteira do desenvolvimento industrial dos anos 50. Os fabricantes não precisavam se preocupar em mapear necessidades ou desejos profundos dos clientes; o mercado era tão escasso que os consumidores pagavam “ágio” (preço acima da tabela) para obter automóveis ou computadores.

Enquanto as indústrias mundiais progrediam, o Brasil estagnava. A mudança começou quando leis menos restritivas liberaram as importações, promovendo um "choque de realidade" nas empresas nacionais, que prosperavam dentro de uma bolha isolada do resto do mundo. A partir do final da década de 90, o Brasil se consolidou como um dos grandes produtores mundiais de automóveis, atraindo marcas como Audi, Mercedes-Benz, Renault, Peugeot, Citroën e Mitsubishi.

A abertura econômica reestruturou o país, privatizou estatais e integrou nossa produção à economia internacional. Segundo o IPEA, a produtividade industrial cresceu fortemente ao longo dos anos 90. Sob a perspectiva do marketing moderno, essa transição representou a mudança do "foco no produto" (Marketing 1.0) para o "foco no cliente" (Marketing 2.0). O setor automotivo, que antes racionava veículos, transformou-se em um mercado hipercompetitivo de marcas digitais, financiamentos complexos, eletrificação e forte apelo à experiência do usuário (Customer Experience).

 

O Setor das Telecomunicações

 

O Programa de Privatizações chegou às telecomunicações e, em 1998, o leilão do sistema Telebrás arrecadou US$ 22 bilhões. A venda dessas ineficientes prestadoras estatais acabou com as filas de espera por linhas fixas — que levavam anos para ser instaladas e custavam fortunas no mercado paralelo. Assim, pode-se dizer que a evolução da tecnologia móvel no Brasil foi veloz:

 

1ª Geração (Final dos anos 80): Aparelhos analógicos que transmitiam apenas voz, em baixa velocidade.

2ª Geração (1991): Tecnologia digital, com maior velocidade, identificador de chamadas e mensagens de texto (SMS).

3ª Geração (Meados dos anos 2000): Alta velocidade de dados, telas coloridas, internet móvel e câmeras integradas. O número de celulares superou o de habitantes.

 

Hoje, essa evolução atingiu o ápice com as redes 5G e os smartphones transformados em hubs econômicos centrais. O celular deixou de ser um canal de transmissão para se tornar o próprio ponto de venda (Mobile Commerce), a carteira digital (via Pix e Open Finance) e a principal tela de consumo de mídia do brasileiro. Para a gestão de marketing, o desafio migrou da distribuição física do chip para a batalha pela atenção nos aplicativos, exigindo estratégias de Omnichannel (integração total entre físico e digital) e personalização em tempo real impulsionada por algoritmos de Inteligência Artificial.

 

A Globalização e a Convergência de Mercados

 

No final dos anos 90, a Sony anunciou sua primeira câmera digital. Confrontada, sua principal concorrente (a Kodak) afirmou não estar preocupada, pois atuava no ramo de “soluções computadorizadas”. Contudo, computadores eram o negócio principal de empresas como HP e Compaq, que posteriormente viram suas margens migrarem para insumos e serviços. A própria Dell Computers desviava o foco dizendo atuar em “soluções empresariais” — território tradicional de consultorias como PwC e KPMG, que por sua vez passaram a monitorar a concorrência de grandes bancos de investimentos que ofereciam assessorias de alto nível.

Esses exemplos pioneiros de globalização econômica anteciparam um fenômeno que hoje define o mercado: a convergência digital e a economia de ecossistemas. Atualmente, as fronteiras entre os setores desapareceram por completo. Empresas de tecnologia atuam como bancos (Fintechs), redes varejistas transformaram-se em gigantes de mídia (Retail Media), e plataformas de streaming competem diretamente com o tempo de lazer e o mercado de publicidade tradicionais.

Sendo assim, não basta mais monitorar o concorrente direto do mesmo setor; a gestão de marketing moderna precisa antecipar disrupções vindas de ecossistemas tecnológicos adjacentes. Portanto, é nesse mundo fluido e hiperconectado que produtos, serviços e marcas precisam gerar resultados. O cenário macroeconômico pode parecer desafiador e igual para todos, mas o fator crítico de sucesso reside na capacidade analítica da gestão em decifrar esses dados, antecipar as flutuações de mercado e transformar a volatilidade em vantagem competitiva.

 

Referências Bibliográficas

 

KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 5.0: Tecnologia para a humanidade. Rio de Janeiro: Sextante, 2021.

KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 6.0: O marketing imersivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2024.

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: Criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2012.

MADRUGA, Roberto. Gestão do Relacionamento e Customer Experience. São Paulo: Atlas, 2021.

PORTAL MEIO & MENSAGEM. Relatórios Anuais de Investimento em Mídia (Cenp-Meios).

MINDMINERS / SRETAIL. Relatórios sobre o Comportamento do Consumidor Brasileiro.

 

 

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A Elaboração da Missão, da Visão e dos Valores nas Organizações: A Evolução da Identidade Corporativa na Era da Agilidade e da Sustentabilidade

Que Reflexões a Empresa Deve Realizar a Fim de Definir Sua Visão? Na Formulação da Missão Que Perguntas Devem Ser Respondidas? Como Devem Ser Entendidos os Valores, Princípios ou Credos de Uma Organização?

 

Introdução

O delineamento da identidade organizacional constitui o alicerce fundamental do planejamento estratégico de qualquer empresa. Historicamente, a tríade composta por Missão, Visão e Valores (MVV) foi consolidada na literatura administrativa clássica como um conjunto de diretrizes estáticas, frequentemente registradas em quadros nas recepções corporativas, cuja principal função era formalizar o propósito e as aspirações de longo prazo da firma. No entanto, o ambiente de negócios contemporâneo, caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (o chamado cenário Vuca/Bani), bem como pela aceleração da transformação digital e pela urgência climática, impôs uma severa ressignificação a esses conceitos.

O que há uma década operava sob uma perspectiva puramente linear e estritamente voltada para os acionistas, hoje exige uma abordagem dinâmica, adaptável e orientada a múltiplos stakeholders. A missão de uma empresa já não pode se limitar a descrever seu escopo comercial; ela precisa espelhar seu impacto social e ético. Da mesma forma, a visão de futuro encurtou seus horizontes temporais devido às disrupções tecnológicas, enquanto os valores organizacionais migraram de uma lista de desejos platônicos para se transformarem no DNA comportamental e cultural prático, testado diariamente pelo crivo das redes sociais, da governança corporativa e das exigências de ESG (Environmental, Social, and Governance).

Este artigo se propõe analisar a formulação e a relevância prática da Missão, da Visão e dos Valores nas organizações modernas. O objetivo é responder a questionamentos cruciais: de que forma o conceito de visão expressa o destino de uma empresa e quais reflexões são necessárias para construí-lo? Quais perguntas fundamentais balizam uma missão de alto impacto? E como os valores e credos devem ser operacionalizados para guiar as decisões gerenciais em um mercado hiperconectado? Ao revisar as teorias tradicionais sob a ótica das demandas contemporâneas, busca-se demonstrar que a diretriz identitária não é um mero exercício burocrático, mas sim o principal vetor de engajamento, inovação e sustentabilidade das organizações que pretendem prosperar no século XXI.

 

O Que Expressa o Conceito de Visão Organizacional?

 

Estudiosos em Administração vêm afirmando que a VISÃO é uma explicação do que se idealiza para uma empresa; ou seja, o conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida futuramente. Seria uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter conteúdo inspirador e positivo, o qual motive toda a empresa em torno da construção do futuro almejado.

A visão funciona como uma perspectiva de longo prazo superior aos objetivos tradicionais, exigindo reflexões estratégicas sobre reconhecimento futuro, desafios internos, expectativas de stakeholders, atuação junto aos clientes e novas oportunidades de mercado.

Assim, pode-se dizer que a VISÃO não precisa estar registrada em cada sala. O mais importante é que ela tenha sido discutida por todos, pois a percepção do futuro da empresa não é igual para todos e cada integrante tem o seu sonho e objetivos. O desafio é fazer com que todos tenham oportunidade de participar da elaboração da VISÃO da organização e, após a definição, deve-se compartilhá-la com todos os membros e implementá-la. As características fundamentais para essa implementação são:

 

·        A visão deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não, estabelecendo direção e foco.

·        A visão é idealizada pelo líder, mas deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada pela empresa.

·        A visão deve ser definida de forma positiva e alentadora.

  

Missão: o Propósito da Existência da Organização

 

A MISSÃO é a razão da existência de uma organização, tornando-se a função que ela desempenha no mercado de forma a tornar útil sua ação e justificar seus lucros – do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que distingue a empresa em relação a outras que atuem no mesmo ramo de negócios. Assim como na declaração de visão, a missão deve ser de fácil compreensão e precisa conter as principais referências que nortearão as definições estratégicas da empresa. Na formulação da missão, deve-se responder às seguintes perguntas:

 

·        Qual é o negócio da organização?

·        Que é o seu cliente?

·        Qual é o escopo da empresa?

·        Qual a sua vantagem competitiva?

·        Qual a sua contribuição social?

 

Segundo Peter Drucker, elaborar a missão de uma empresa é difícil e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. Para ele, só assim uma organização pode ser administrada visando um ótimo desempenho.

Mas, a definição de missão envolve aspectos mais amplos que o lucro de uma organização. Na sua elaboração, trabalha-se com a diretriz de que o lucro não é a explicação, a causa ou único fundamento das decisões e comportamentos da empresa e, sim, o seu teste de validade.

 

Os Valores da Organização

 

 São as crenças básicas utilizadas para a tomada de decisões que, segundo Serra, Torres e Torres, os valores organizacionais são os princípios de orientação perenes e essenciais que são intrínsecos somente para os membros da organização. A empresa decide por si seus valores, como honestidade e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. Dessa forma, os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem seguidos e, por isso mesmo, muitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre são passíveis de serem cumpridos.

No entanto, essa circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a empresa com crenças básicas. Sendo assim, os líderes são os patrocinadores pela prática cotidiana dos valores da organização, pois os valores precisam ser transformados em comportamentos e atitudes. Outro fator importante é que os valores precisam ser consistentes com a história e a cultura da empresa.

 

 

REFERÊNCIAS

 

 

1. Estratégia e Inovação:

 

CHRISTENSEN, Clayton M. O Dilema da Inovação (Edições recentes/Legado sobre disrupção).

COLLINS, J; PORRAS, J. “Feitas Para Durar”. Rio de Janeiro: Rocco, 1995

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Transição para o Oceano Azul (2017).

SERRA, F. TORRES, M.S.C., TORRES, A. P. “Administração Estratégica”. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

 

2. Cultura Organizacional e Gestão Ágil:

 

DOERR, John. Avalie o que importa: Como o Google, a Bono Vox e a Fundação Gates mudaram o mundo com os OKRs (2018).

SINEK, Simon. Comece pelo Porquê e O Jogo Infinito (2019).

 

3. Liderança e Futuro do Trabalho:

 

BROWN, Brené. A Coragem para Liderar (2018).

REED, Hastings; MEYER, Erin. A Regra é Não Ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinvenção (2020).

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A Personalidade e a Comunicação Interpessoal

Como Ocorre a Comunicação nos Relacionamentos? Qual o Papel da Afetividade no Processo de Relacionamento Interpessoal?

 

 

O adulto ensina falando e a criança descobre que o ato e a palavra vêm juntos, passando a ter, desde muito cedo, significado dentro de um “sistema de crenças”, altamente complexo, o qual irá regular muitas atitudes futuras ou contribuir para evitar algumas situações que, de acordo com os valores impostos, poderiam constrangê-la. Essas crenças dizem respeito à imagem do próprio eu, ou seja, do como se é: corajoso ou covarde, esperto ou “bobo”, muito amado ou tolerado, organizada ou desorganizado, sadio ou doente, e assim outras maneiras das quais nos moldamos a fazer e a ser. Na relação humana não existe a linguagem linear ou aquela que tem por objetivo um significado constante, sem distorções, confuso, com separação clara entre significado real ou emocional ([1]). Conta-se que, nos livros de Leonardo da Vinci, onde ele escrevia durante suas insônias, vez ou outra se encontrava uma frase perdida: “Scrivi, Leonardo, Che cosa è anima? ”. Essa insistência do grande homem em perguntar-se “o que era a alma”, tem sido interpretada como ato de arrependimento individual, humilde da sabedoria perturbada diante de si mesmo, pois nada há mais triste do que ser homem e não se saber o que é o homem. Muita indecisão perdura na ciência, diante do problema da personalidade, embora já existisse uma Psicologia da Personalidade, duas correntes procuram equacionar a personalidade: a primeira considera personalidade atributo, e a segunda, relação. De acordo com a primeira concepção, define-se personalidade como o produto das disposições naturais, das inclinações hereditárias, das influências psicofísicas do ambiente, da educação, com a ajuda da própria vontade.

Para a segunda corrente, personalidade é a reação do indivíduo ao papel que lhe é imposto pelo grupo. Na personalidade como atributo, a Comunicação humana é decisiva. As faculdades intelectuais precisam aparecer, comunicar-se. Na maioria das vezes, essas pessoas pensam ter qualidades; a avaliação individual é feita com exagero. Há, entretanto, casos em que a ausência de Comunicação humana impossibilita que importe na vida social e na realização individual. A personalidade não apenas depende da comunicação humana; ela é a própria Comunicação humana em ação: somos aquilo que comunicamos. Na personalidade como relação, é a reação do indivíduo ao papel que lhe é imposto pelo grupo, essa resposta é essencialmente comunicativa, isto é, reagiremos de determinada forma, e dessa forma, seja ela qual for, será sempre uma Comunicação humana. Tudo quanto revela a personalidade pertence à Comunicação humana.

 

A Comunicação e o Relacionamento Interpessoal

 

 

Quando se fala em comunicação logo se pensa: refere-se à fala, propriamente dita, aos métodos de conversação, as representações de sinais e aos meios que a imprensa encontra de levar informações a todos da sociedade. Mas não implica somente nisso, vai mais além destas simples respostas. Sendo o homem um ser relacional, como que acontecem estas trocas de informação entre os indivíduos inseridos em diferentes grupos sociais? Sendo a comunicação uma troca de informações entre as pessoas então comunicar representa compartilhar, dividir, tornar comum a todos, trazer ao conhecimento de todos, alguma coisa que antes apenas alguns conheciam. Dentro do processo de comunicar-se existem “ruídos” de comunicação que são as interferências ou barreiras que podem atrapalhar o processo e que poderá trazer falhas ou até prejuízos para a organização ([2]). Os tipos de comunicação apresentam-se nas seguintes formas: escrita, verbal, não verbal e, hoje em dia, a eletrônica.  

A comunicação e o relacionamento interpessoal são duas ferramentas muito importantes, pois para realizar objetivos pessoais e profissionais precisa-se de pessoas. Necessita-se que as pessoas acreditem no sonho de cada um e participem dele para que o mesmo possa ser concretizado. Assim, são necessárias palavras certas que sejam ditas de forma adequada. Quantas vezes presenciam-se problemas de relacionamento interpessoal por falta de comunicação assertiva. A comunicação humana é uma ferramenta para construir relacionamentos. Ela oferece a possibilidade de gerar conhecimento, entendimento, aceitação, comprometimento e ação. A comunicação é fundamental para o ser humano conhecer pessoas, descobrir caminhos e oportunidades de troca e crescimento. O conteúdo que se fala por um emissor pode ser interpretado de forma diferente pelo receptor. Desta forma, para que a comunicação flua de forma harmoniosa, precisa-se ter um bom relacionamento interpessoal cativando as pessoas, estabelecendo laços empáticos e transmitindo confiança através da boa postura, gestos, voz e palavras. Sabe-se que ser responsável pelas próprias escolhas é dever de cada um, então praticar tais conhecimentos em comunicações diárias e abrir canais de comunicação com as mesmas é, consequentemente, crescer com relacionamentos interpessoais.

 

A Afetividade no Processo de Relacionamento Interpessoal

 

 

De forma geral, as pessoas necessitam se relacionar e, conforme Silva et. al (2011), desde os primórdios, quando os seres humanos começaram a viver em sociedade, procuram maneiras de melhorar essas relações, daí surgiram, por exemplo, as regras, que mais tarde viraram leis que auxiliaram nesse processo. A partir da evolução da cultura humana, a afetividade começou a ter um papel muito importante nas relações interpessoais. Afetividade esta, que já começa no âmbito familiar, onde as pessoas já ao nascerem, são acolhidas por laços afetivos que duram a vida inteira. O desenvolvimento humano não acontece somente relacionado aos aspectos cognitivos, mas também e principalmente aos aspectos afetivos. O homem precisa ser ouvido, acolhido e valorizado, e isso contribui para a construção da sua autoestima, para que se sintam confiantes para enfrentar os desafios. Então, a importância de uma relação está nas pessoas envolvidas, seja na sala de aula, em casa, no trabalho, na academia, etc.

A afetividade no contexto social pode tornar as relações mais produtivas, pois se estiver aliada a sentimentos de respeito, gentilezas, compreensão, pode fazer com que o relacionamento se torne mais próximo e as interações permitam mais e melhores trocas. As relações interpessoais estão condicionadas ao contexto sociocultural. A convivência das pessoas do grupo e o contato com diferentes grupos sociais possibilita a construção do autoconceito da pessoa. Através do autoconceito a pessoa reflete sobre suas ações e a forma como é percebida e tratada pelas outras pessoas. A convivência em grupos diversificados contribui para a formação das pessoas. Por isso, nas relações interpessoais, as pessoas que se sentem inferiores ou discriminadas, acabam se tornando hostis ou indiferentes, já as que se sentem acolhidas se sentem confiantes e otimistas para enfrentar os desafios, são alegres e determinadas. A qualidade das interações ocorridas no grupo é que poderá levar a pessoa ao desenvolvimento de suas capacidades, sejam elas cognitivas ou afetivas.

O comportamento afetivo influencia profundamente o desenvolvimento intelectual, pois o desenvolvimento humano tem um elemento cognitivo e outro afetivo que se desenvolvem paralelamente, a cognição e a afetividade estão ligadas, se interagem, e a afetividade é o combustível para o desenvolvimento da inteligência, acelerando ou diminuindo a velocidade do desenvolvimento. A afetividade está intimamente ligada à construção da autoestima. Se essa autoestima é positiva, a pessoa tem uma boa imagem de si, acredita que outras pessoas gostam e confiam nela, mas se for negativa, a pessoa achará que não gostam e não acreditam nela. A afetividade é uma das peças chave no processo da construção dos relacionamentos interpessoais, pois através do vínculo afetivo criado nestas relações o sentimento que se cria passa a nortear uma melhor aprendizagem sobre todas as coisas.

 

Bases do Relacionamento Interpessoal

 

 

De maneira inevitável, em qualquer situação, em qualquer profissão e quase em qualquer outra atividade, o ser humano precisa estar em relacionamento adequado com seus companheiros. Conforme o site Portal de Auditoria (2016), quando este relacionamento é harmonioso, contributivo, espontâneo, gera satisfação e progresso. Ao contrário, quando é conflituoso, surgem obstáculos aos desenvolvimentos das atividades, gerando “emperramento” nos objetivos a alcançar. Mas o que são “relações humanas”? É a arte do relacionamento humano, que surge quando dois ou mais indivíduos se encontram. Desta forma, num ambiente de trabalho, em que duas pessoas partilham ideias e tarefas, gera-se um convívio que poderá resultar em cooperação, em atritos, comparações, etc. Existem dois (2) tipos de relações humanas:

 

·        Interpessoal: é o relacionamento entre pessoas, caracterizada através dos eventos ou acontecimentos que se verificam no lar, na escola, na empresa, na igreja, etc.

·        Intrapessoal: é a comunicação que mantemos conosco mesmo. É o diálogo interior. Exemplos: oração, meditação, etc.

  

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([1])  ZAITTER, Menyr Antonio Barbosa; LEMOS, Meillyn Hasenauer Zaitter. Psicologia das Relações Humanas. Curitiba: Instituto Federal do Paraná/Rede e-Tec Brasil, 2012.

 

([2])  SUBTIL, Joseane de Fátima. In: WEBARTIGOS. 2010. Disponível em: https://www.webartigos.com/artigos/personalidade-e-desenvolvimento-humano-comunicacao-e-relacionamento-interpessoal-lideranca-e-motivacao/38057. Acesso em: 14 set. 2021.

Os Robôs Industriais

Quais os Três Tipos de Robôs? O Que é Um Efetuador (ou Órgão Terminal)? Como as Garras Podem Ser Acionadas? Que Tipo de Ferramenta é Um Alternador Automático de Garras? Por Que Um Robô Terá Mais Movimentos se Tiver Mais Juntas?

 

 

Dentre os três (3) tipos de robôs existentes (Industrial, Móvel e Humanoide), o foco deste texto serão os robôs industriais, os quais abordaremos sua construção, sua programação e a integração em sistemas de produção automática. No âmbito dos equipamentos industriais, os robôs industriais se inserem na classificação das máquinas automáticas programáveis e, por isso, devemos organizar nosso estudo partindo das partes que o compõem:

 

·        Fonte: Fornece a energia na forma adequada para os acionadores do robô

·        Sistema: É o conjunto de sensores que permitem ao robô reconhecer suas mudanças de condições

·        Controlador: É o responsável pela coordenação e execução das funções a serem desempenhadas pelo robô

·        Manipulador: É uma estrutura mecânica composta de engrenagens, elementos de transmissão e acionadores, possuindo graus de liberdade suficientes para a execução das tarefas destinadas ao Robô.

·        Dispositivo de Programação de Tarefas: É uma unidade de entrada e saída com funções tais que, facilitem a programação do robô por um operador

·        Memória de Tarefas: É o meio de armazenamento utilizado pelo controlador para guardar programas de novas tarefas ou a partir de programas anteriormente guardados executar uma tarefa já aprendida

·        Dispositivos de Sincronização: São dispositivos e funções que permitem a coordenação das ações do robô com as máquinas e/ou eventos externos

 

Os Efetuadores

 

Um Efetuador (ou Órgão Terminal) é um dispositivo fixado no punho do braço de um robô de uso geral, permitindo-lhe realizar uma tarefa específica. Às vezes, ele é chamado de robô porque a maioria das máquinas de produção exige dispositivos e ferramentas especificamente desenhados para uma determinada operação e o robô não é exceção à regra. A empresa que instala o robô poderá realizar ela mesma os serviços de engenharia ou contratar os serviços de uma empresa especializada. Existe uma ampla variedade de órgão terminais necessários para a realização de várias tarefas, e podem ser divididos em duas (2) categorias principais:

 

I) GARRAS

 

São efetuadores destinados a pegar e segurar objetos para seu deslocamento dentro do espaço de trabalho do manipulador. Podem ser pequenos e frágeis (como os componentes eletrônicos que são montados numa placa pelo robô) ou pesados e robustos (como os carros que são colocados de uma parte para outra, de uma linha de produção). O acionamento pode ser elétrico, pneumático ou hidráulico (para grandes esforços).

 

A) Garra de Três Membros: É similar à garra de dois membros, mas permite maior segurança ao manipular os objetos, que podem ser esféricos ou triangulares.

B) Garra Para Objetos Cilíndricos: Possui dois dedos com depressões circulares capazes de agarrar objetos cilíndricos de diversos tamanhos. Uma desvantagem evidente desta garra é a sua limitação de abertura, que impossibilita a manipulação de objetos maiores que a sua abertura total.

C) Garra Para Objetos Frágeis: Para manipularmos um objeto frágil, sem danificá-lo, os dedos da garra devem exercer um grau de força controlado que não se concentrasse em apenas um ponto do objeto. Muitas garras têm sido projetadas com esta finalidade, das quais uma é ilustrada a seguir, na qual temos dois dedos flexíveis que se curvam para dentro quando inflados pelo ar, que é aplicado de forma controlada, cuja expressão determina a força com que o objeto é agarrado

D) Garra de Juntas: Essas garras são desenvolvidas para manipularem objetos de vários tamanhos e de superfícies irregulares. As conexões são movidas através de paredes de cabos. Um cabo flexiona a junta, a outra a estende e, para pegar um objeto, as juntas dos dedos envolvem este objeto e seguram firmemente. Então, quanto menor for o tamanho das juntas dos dedos, maior será a firmeza e a capacidade de manipular objetos irregulares.

E) Garras à Vácuo (ou Ventosas): São órgãos terminais empregados para apanhar peças delicadas, como no caso de peças injetadas em termoplásticos (injetoras). São ligadas a uma bomba de vácuo através de uma eletroválvula e, quando a eletroválvula é acionada, o ar é puxado pela bomba, criando um vazio na ventosa que adere a peça. É necessário que as peças a serem manuseadas estejam limpas, lisas e planas, condições necessárias para formar um vácuo perfeito entre o objeto e as ventosas.

F) Garras Magnéticas: São similares em seu formato às garras a vácuo e são um meio razoável para manipular materiais ferromagnéticos. Assim como, no caso das garras a vácuo, as peças a serem transportadas pelas garras magnéticas devem apresentar pelo menos uma superfície limpa. Algumas vantagens no uso de garras magnéticas são: (1) Tempo de pega muito rápido; (2) Variações razoáveis nos tamanhos das peças são toleradas; (3) Não necessita de um projeto específico para cada tipo de peça; (4) Permite manusear peças metálicas com furos. Por outro lado, a grande desvantagem está no fato de somente manusear peças de material ferromagnético.

 

II) FERRAMENTAS

 

Em muitas aplicações, o robô é utilizado para manipular uma ferramenta, ao invés de uma peça. O robô deve movimentar a ferramenta sobre o objeto a ser trabalhado e o uso de uma garra permitirá que as ferramentas sejam trocadas durante o ciclo de trabalho, facilitando o manuseio de várias ferramentas. Na maioria das aplicações de robôs nas quais uma ferramenta é manipulada, a ferramenta é presa diretamente no punho do robô, sendo nesses casos, a ferramenta o órgão terminal. Veremos abaixo alguns exemplos de ferramentas usadas como efetuadores em aplicações robóticas:

 

·        Maçaricos para soldagem a arco;

·        Bicos para pintura por pulverização;

·        Mandris para operações como: furação, ranhuramento, polimento, retifica e etc.

·        Aplicadores de cimento ou adesivo líquido para montagem;

·        Ferramentas de corte por jato d’água e laser;

·        Ferramentas para soldagem a ponto.

 

OBSERVAÇÃO: Em todos os casos o robô controla a atuação das ferramentas.

 

A) ALTERNADOR AUTOMÁTICO de GARRAS: É um adaptador que permite a troca rápida de garras de mesma conexão (pneumáticas, hidráulicas, etc.). Como desvantagens, esse tipo de alternador possui o acréscimo de peso ao braço do robô, custo elevado e desperdício de tempo na troca de garras.

B) BASE: É o elemento de fixação do braço mecânico em uma superfície (solo, parede, teto) ou à Estação de Trabalho em um determinado setor da fábrica. Ela sustenta todo o braço mecânico e serve como ponto de apoio e de referência para todos os seus movimentos. Possibilita o movimento de rotação do Braço Mecânico.

C) LIGAMENTOS (ou ELOS): São os termos mais adequados para definirmos o termo Link, o qual é o nome dado à haste que interliga duas Juntas. Em robôs industriais, os links são recobertos com capas de ligas metálicas que os tornam mais resistentes aos rigores do ambiente e também mais “pesados”. Os links são estruturas leves de perfis metálicos muitas vezes vazados para se tornarem mais “leves” sem comprometimento da rigidez. Um braço com baixa rigidez reduz a precisão do robô, devido às vibrações e reações à pressão. O conjunto de links forma o “esqueleto” do Robô e o volume de “Envelope de Trabalho” de um Robô depende muito da dimensão de seus links. Para incrementar a rigidez no braço, sem aumentar o seu peso, formas estruturais como a armação oca, são frequentemente usadas. Um braço com esse tipo de construção tem uma maior rigidez em relação ao seu peso, do que um braço de construção sólida. Mesmo assim, os braços apresentam-se muito pesados, em relação às cargas que podem mover. A maioria dos robôs mantém a razão entre a carga movimentada e o peso do braço na ordem de 1:20, enquanto que no braço humano temos a razão de 1:1.

D) JUNTAS: É o nome dado ao ponto de ligação entre dois Links. É a junta que permite que exista movimento relativo entre os dois links que ela interliga. A primeira junta de um Braço Mecânico é ligada a sua base. Além desta, as outras juntas de um Braço Mecânico são denominadas analogamente as de um braço humano: “Shoulder” (ombro), “Elbow” (cotovelo), “Wrist” (pulso) e, assim por diante. Geralmente, quanto maior o número de juntas no braço, maior é a sua destreza. O número de juntas determina o que se chama de “Graus de Liberdade” de um Robô. Isto significa que um Robô tem mais liberdade de movimentos se tiver mais juntas – o que é bem coerente. Cada junta corresponde a um grau de liberdade. Existem três (3) tipos de Juntas:

 

·        Junta Prismática: Permite o movimento linear entre dois links adjacentes, sendo composta de dois links encaixados interna ou lateralmente. Devido ao seu tipo de construção, este tipo de junta é bastante rígido.

·        Junta de Revolução: Permite o movimento de rotação entre dois links adjacentes, sendo composta de um eixo (ou dobradiça) que conecta dois links.

·        Junta de Encaixe Esférico: Funciona como uma combinação de três juntas de revolução permitindo um movimento combinado de três eixos de movimento (X, Y e Z). Este tipo de junta é aplicada pouquíssimas vezes em projetos de robôs já que sua construção é difícil e seu controle, complexo. Quando o seu uso é necessário, costuma-se projetar três juntas de revolução separadas, mas cujos movimentos se interseccionam num único ponto.

 

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 

AXEL Daneels; WAYNE Salter. What is SCADA? IT/CO. Silva, Sérgio Francisco (2000). Automação Industrial Via Internet: Uma Abordagem de Software Voltada à Pequena Empresa, Centro Universitário do Triângulo - Unit, Uberlândia − MG.

FERREIRA, Ed’Wilson T. (2001). Segurança de Redes de Computadores em Ambiente Industrial, Universidade Federal de Uberlândia - UFU, Uberlândia – MG.

 

 

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