O Que é Um Cliente
Interno? Por Que Não é Correto Recompensar as Pessoas Pelo Seu Desempenho nas
Funções? O Que Acontece Numa Empresa Quando as Pessoas São Recompensadas Por Gerenciar
os Relacionamentos Com os Clientes Internos?
Muitas pessoas costumam enxergam o seu próprio trabalho simplesmente em termos da realização das funções do cargo que exercem, como montar um componente ou atender a um cliente – por exemplo. Porém, todos nós servimos à outras pessoas dentro de uma organização.
O
montador, por exemplo, serve aos grupos que utilizam seus componentes; as
pessoas que atendem clientes servem às equipes que lucram com essas transações
e, a própria alta gerência, acaba servindo à toda organização. E, esses
relacionamentos com os “clientes internos”, são tão importantes
para seu sucesso quanto os relacionamentos com os clientes externos.
Para
GALLAGHER ([1]) um dos valores
mais importantes para o sucesso dos ambientes Formadores de Equipes contradiz a
natureza humana e a maior parte das práticas gerenciais: “gerenciar as
pessoas segundo sua capacidade de atender, os clientes internos, e não segundo
sua capacidade de executar as atribuições de seu cargo”.
Porém,
essa sutil diferença talvez seja o principal motivo do fracasso de muitos
ambientes de equipe e, esse conceito de relacionamento com os clientes
internos, é um dos elementos mais poderosos para garantir o sucesso da equipe.
Então, recompensar pessoas pelo seu desempenho nas funções poderia parecer a
coisa mais natural do mundo, embora também possa ser uma das mais perigosas.
Digamos que existam em suas empresas os seguintes grupos:
·
Uma
equipe de desenvolvimento de produtos recompensada pelo desenvolvimento do maior
número possível de produtos.
·
Uma
equipe de vendas recompensada por vender o máximo possível.
·
Um
departamento de expedições recompensado por expedir o máximo possível.
O
que geralmente acontece é que cada departamento cuida de seu próprio interesse,
em detrimento da empresa como um todo. Vejamos, por exemplo, a meta
aparentemente inócua de recompensar o departamento de expedição pela quantidade
de produtos expedidos.
Você
acabou de encorajar esses funcionários a criar obstáculos que agilizam sua
própria produtividade, à custa dos outros departamentos. Se você já trabalhou
numa empresa que requer inúmeros formulários e assinaturas de aprovação da
expedição de um produto, certamente você já viu esse fenômeno em ação.
Da
mesma forma, recompensar o grupo de desenvolvimento de produtos apenas pela
quantidade de produtos, leva seus funcionários a sacrificar a qualidade em nome
da quantidade. E as questões de vendas e serviços ao cliente se tornam
“interrupções” à meta de aumentar a quantidade de produtos, afetando o
faturamento e a qualidade do serviço.
Recompensar
o pessoal de vendas e marketing quando eles cumprem as cotas estabelecidas,
pode resultar em vendas forçadas aos clientes errados em nome do ganho no curto
prazo. Pode-se ampliar essa analogia em todas as funções de negócios.
Dessa
forma, GALLAGHER afirma que “recompensar as metas do grupo de trabalho e não
as metas globais, afeta adversamente o desempenho da organização” (p. 109).
Entretanto, com o modelo do “cliente interno”, a equação toda muda.
Sendo assim, vamos analisar abaixo o que pode acontecer na mesma empresa quando
as pessoas são recompensadas por gerenciar os relacionamentos com os clientes
internos:
·
Agora
a expedição do departamento de expedição é servir a outros setores para que eles
agilizem o processo expedição, permitindo que qualquer departamento possa
expedir um pedido em questão de segundos.
·
O
grupo de desenvolvimento de produtos é recompensado pela qualidade e pelas
vendas do produto, por isso, acolhe o feedback dos clientes e auxilia o
esforço de vendas. Planejam a utilização de recursos para servir aos esforços
de vendas e de suporte ao cliente junto com o trabalho de desenvolvimento.
·
A
missão do departamento de vendas e marketing é desenvolver relacionamentos com
o cliente. Seus membros recebem informações de outros setores, ouvem os
clientes (e prospects) e se tornam defensores das direções que a organização
tomará no futuro. E, por ironia, acabam vendendo mais do que nunca.
Portanto,
os relacionamentos com os “clientes internos” constituem uma
abordagem poderosa, que ajuda os valores organizacionais a transcender os
valores funcionais. Para que funcionem é preciso cooperação da gerência e
adesão das equipes, pois faz parte da natureza humana concentrar-se no quadro
maior, em vez de executar as funções do cargo. Porém, quando tudo sai bem, as
equipes se tornam os agentes catalisadores de uma excelente empresa.
O
aspecto mais importante desse modelo é o fato de se estabelecerem metas globais
nas mãos do maior número possível de colaboradores. O modelo promove todos a
uma função gerencial, pois seu trabalho é servir a um objetivo empresarial, e
não apenas cumprir uma cota ou um prazo. Todos se tornam participantes na
tentativa de aperfeiçoar os processos de negócios, pois estão todos focados nas
metas finais e não no processo em si. Isso representa um dos ingredientes mais
importantes em uma cultura de formação de equipes.
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