Como os Executivos Escolhem o Problema a Respeito do
Qual Irão Decidir? Por Que Muitos Executivos Querem Decidir Primeiro Sobre os
Problemas Visíveis? Quais São as Etapas de Um Processo Decisório? Que Objetivos Uma Decisão Deve Alcançar?
O ser humano sempre teve que decidir
– por questões complexas ou mais simples – e, conforme o contexto, dar a devida
importância para saber qual medida tomar. O processo decisório nas
organizações tem recebido definições de diversos autores e, parte desses
conceitos, têm obedecido aspectos racionais, aspectos políticos,
organizacionais, psicológicos e até intuitivos. Mas, as questões que
afetam as tomadas de decisões empresariais se relacionam na forma COMO os
executivos escolhem o problema a respeito do qual decidirão e, entre elas,
podem estar o conceito dos problemas visíveis e o conceito do aumento
do compromisso.
Os responsáveis pelas decisões empresariais
querem demonstrar-se competentes e estar a par dos problemas, pois dessa forma é
mais fácil identificar os problemas de maior visibilidade cuja solução gerará
maior prestígio. Exatamente por isso, eles selecionarão os problemas visíveis, a fim de provar que estão abordando os
problemas e fazendo o seu trabalho. Eles também tenderão a selecionar os
problemas que são de seus interesses pessoais versus os que são do interesse da organização como um todo. O
problema aqui é que, embora o tempo da gerência esteja comprometido com os problemas visíveis, os problemas menos
visíveis – mas talvez mais sérios, especialmente as decisões estratégicas – são
desprezados ou negligenciados.
Outro problema do processo
decisório é a tendência de continuar comprometendo recursos com um curso de
ação em declínio. Alguns gerentes continuam investindo recursos materiais,
humanos e financeiros em uma decisão anterior, quando os fatos sugerem que a
decisão estava errada – um aumento do compromisso com uma
decisão anterior, apesar de informações negativas. Existem algumas razões para
isso:
·
O gerente se sente responsável pelo atual
fracasso de uma decisão que tomou anteriormente.
·
O gerente continua a comprometer recursos para
provar que sua primeira decisão era acertada.
·
O gerente não está disposto a parecer
incoerente, adotando outro curso de ação – não continuar a comprometer recursos
com o erro.
·
O gerente não consegue diferenciar as situações
nas quais a persistência será recompensada e onde não será. Há uma tendência a
acreditar no ditado: “Se não der certo da primeira vez, tente de novo”.
Sendo assim, os executivos e/ou
gestores devem estar cientes dessa possível influência em seu pensamento
estratégico e em suas decisões, pois comprometer mais recursos com uma linha de
produtos ou uma estratégia errada é cair na armadilha de “aumentar o compromisso”
com a coisa errada.
As Etapas de Um Processo Decisório, Segundo Peter
Drucker
Drucker enfatizou a importância
de se definir o problema, pois às vezes tratam-se os sintomas e não o
verdadeiro problema. É preciso um esforço considerável para definir qual é o
verdadeiro e, de acordo com ele, “a resposta errada para o verdadeiro problema
pode ser corrigida, enquanto a resposta certa para o problema errado causa
danos” ([1]).
Por exemplo: uma empresa pode
estar apresentando uma elevada taxa de rotatividade de funcionários. A gerência
acredita que o problema está na remuneração não compatível com o mercado e
exige que o RH desenvolva um novo sistema de remuneração. No entanto, o
verdadeiro problema pode ser a própria gerência e suas práticas na liderança,
ou pode ser uma falta de oportunidade de carreira.
Outro elemento do modelo de
Drucker lida com a definição de condições limítrofes para uma decisão e, uma
das explicações mais simples dessas condições, seria estabelecer objetivos e
metas para a decisão e permitir que os efeitos da decisão sejam mensurados.
Conforme ele, aqui estão as perguntas mais importantes a serem feitas a fim de
determinar a decisão a ser alcançada:
·
O que a decisão tem que realizar?
·
Quais as condições a decisão tem que satisfazer?
·
Quais os objetivos que a decisão tem que
alcançar?
·
Quais os objetivos mínimos que a decisão tem que
alcançar?
Outras questões importantes que o
tomador de decisão precisa ter em mente são:
·
A diferença entre o que é certo e o que é
aceitável.
·
Previsão da necessidade de acabar cedendo em
alguns pontos
·
Não sinalização da disposição de chegar a um
meio-termo com alguma antecedência.
De acordo com Drucker, os
tomadores de decisão eficazes fazem a coisa certa e não o que é aceitável. Eles
também devem estar dispostos a acabar cedendo com relação à decisão que está
sendo tomada, a fim de superar a potencial resistência de vários clientes. Isso
envolve negociação e é importante que ele não avise aos outros com antecedência
a sua disposição de fazê-lo.
Uma vez que se identifique que
você está disposto a negociar, as outras pessoas afetadas pela decisão também
vão querer negociar e ceder, até que se chegue a uma decisão de consenso. Fazer
“o que é certo versus o que é
aceitável” aplica-se ao pensamento estratégico e à tomada de decisões
estratégicas; no entanto, ceder em relação à visão e à estratégia do negócio
pode não ser do interesse da organização. Além do mais, ceder o quê, e em
relação a quem?
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