Hoje o conhecimento é a chave para o sucesso pessoal e econômico.
Os fatores de produção – os recursos naturais, o capital e a tradicional mão de
obra – tornaram-se secundários se comparados ao conhecimento.
Para Peter Drucker, a mais importante contribuição que a gestão
empresarial precisa dar ao século XXI é elevar a produtividade do trabalhador
do conhecimento.
Ele considera que, daqui a cerca de 50 anos, a liderança da economia
mundial será dos países e das empresas que tiverem elevado, de forma
sistemática e bem-sucedida, a produtividade do trabalhador do conhecimento. Segundo
Drucker, a fase do conhecimento enquanto fazer está associada
à:
·
A fundação das primeiras escolas de engenharia,
agricultura e mineração;
·
A publicação da Enciclopédia (por volta do ano de
1700).
Esses dois
eventos, que reuniram e publicaram o mistério do ofício, transformaram a
experiência em conhecimento, os segredos em metodologia e a execução em
conhecimento aplicado para aperfeiçoar as ferramentas, os processos e os
produtos. A partir de Taylor, o conhecimento passou a ser relacionado ao
aperfeiçoamento dos métodos de trabalho para melhorar a produtividade e atingir
os resultados.
Nesse sentido,
as habilidades foram transformadas em metodologias, as experiências foram
transformadas em sistemas, as histórias foram transformadas em informações. O
foco estava em produzir algo que pudesse ser ensinado e aprendido.
Atualmente, Davenport e Prusak definem o conhecimento como uma
composição de experiências condensadas, valores, informação contextual e insight experimentado.
O conhecimento tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas
organizações, o conhecimento está implícito não só em documentos mas também em
rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
Conhecimento dentro da empresa
Hoje o conhecimento é a principal chave para o sucesso pessoal e
econômico. Os fatores de produção como recursos naturais, capital e mão de obra
se tornaram secundários, quando comparados ao conhecimento. Nesse sentido, o
conhecimento requerido é aquele que pode ser aplicado a resultados e utilizado,
sistemática e intencionalmente, para definir um novo conhecimento necessário à
inovação.
Dessa forma, quanto mais importante se
configura o conhecimento, mais especializado ele se torna. O propósito das
organizações passa a ser, então, reunir pessoas com uma vasta extensão de
conhecimentos, objetivando dar suporte às constantes mudanças. A tendência passa
a ser a concentração no trabalho de especialistas e a terceirização do restante
das atividades.
Conhecimento e modelo de gestão
A implementação
de uma dinâmica de aprendizagem – voltada para produtividade e competitividade
que proporcionem condições para a geração e aplicação do conhecimento –, por
meio do desenvolvimento de competências, aumenta a complexidade da gestão
organizacional. Em vista disso, os processos, os conceitos, as práticas e os
instrumentos precisam ser revistos.
O modelo de
gestão focado em estratégia, estrutura e sistemas não atende os requisitos
dessa nova realidade empresarial. Para atendê-los, esse modelo precisa ser
ampliado, de forma a operar nos seguintes aspectos:
·
novas dimensões dos processos de
gerenciamento;
·
sistemas de informação;
·
sistemas de recompensas;
·
visão do capital humano;
·
outros elementos da estratégia
organizacional.
A transferência do
conhecimento
Uma das
mudanças de grande relevância na adoção de novos modelos de gestão é a
transformação em nossa forma de enxergar o mundo. Sendo assim:
·
a visão mecânica e a visão reducionista devem ceder
lugar à visão holística, à visão integradora;
·
o pensamento científico, que separa pensadores de
trabalhadores, deve ceder lugar ao raciocínio sistêmico;
·
o espaço para a inteligência intuitiva deve ser
criado.
As
organizações sobreviverão se forem capazes de tornar produtivo o trabalhador do
conhecimento. A capacidade para atrair e reter os melhores trabalhadores do
conhecimento é a primeira e mais fundamental condição desse processo. Segundo Davenport e Prusak, nada é
mais importante para a cultura organizacional do que a transferência do
conhecimento.
Consequentemente,
os inibidores culturais (falta de confiança, diferenças culturais, vocabulários
e quadros de referência, falta de tempo e pontos de encontro, ideia
ultrapassada de trabalho produtivo, status e recompensas que
vão para o dono do conhecimento, falta de capacidade de absorção dos
empregados, crença de que o conhecimento é de grupos particulares, intolerância
por enganos ou necessidade de ajuda) retardam ou impedem essa transferência,
tendendo a erodir parte do conhecimento à medida que ele tenta enraizar-se pela
organização.
Os
valores, as normas e os comportamentos que constituem a cultura da empresa são
os principais determinantes do grau de sucesso da disseminação do conhecimento.
O trabalhador do conhecimento
Segundo Drucker,
os fatores que determinam a produtividade do trabalhador do conhecimento são os
listados a seguir:
·
Clareza da Tarefa: O
trabalhador do conhecimento deve saber qual é sua tarefa, de modo a
concentrar-se totalmente nela e a eliminar tudo o mais que for possível. Essa é
uma questão-chave.
·
Competência Para o Autogerenciamento
e Autonomia: O trabalhador do conhecimento tem como função
definir qual é ou qual deveria ser sua tarefa – logo, ele deve ter autonomia.
·
Inovação Continuada:
O trabalhador do conhecimento deve responsabilizar-se por sua contribuição – a
quantidade, a qualidade, o tempo e o custo.
·
Aprendizado Contínuo e Qualidade ou
Quantidade: A qualidade é a essência da produção, o que será
convertido em produtividade (identificar os resultados é uma consequência da
definição da tarefa – o foco deixa, então, de ser como deve ser feito o
trabalho).
·
Tratamento:
O trabalhador do conhecimento deve ser visto como um ativo, e não como um
custo.
O trabalhador
do conhecimento pode constituir-se em uma real e duradoura vantagem competitiva
se conhecer sua tarefa e assumir a responsabilidade pela satisfação do cliente.
Esse feedback do
cliente sinaliza qual é o conhecimento formal que o trabalhador deve adquirir
para organizar seu trabalho, visando à produtividade – que, quase sempre,
exigirá a reestruturação do trabalho, de modo a tornar-se parte de um sistema. Portanto, para
capitalizar a aprendizagem, devemos, portanto, identificar novas formas de
realização do trabalho.
Gestão do conhecimento
Ao optar pelo aprendizado organizacional, a empresa deve:
·
conceber a organização como um sistema;
·
construir e facilitar comunidades tanto de
aprendizado quanto de prática;
·
concentrar-se nas questões de desenvolvimento de
competências individuais;
·
criar estruturas menos hierárquicas e mais auto organizadoras;
·
planejar com o suporte de cenários.
Essas ações
abordam questões culturais e comportamentais – consequentemente, difíceis de
serem mudadas. Esse esforço deve estar alinhado com a cultura organizacional e
o estilo estratégico de cada organização, esteja ela orientada para operações,
para produtos ou para o cliente. Para institucionalizar a gestão do
conhecimento, a organização precisa apoiar-se em múltiplas âncoras.
Em outras
palavras, a manutenção da gestão do conhecimento exige o apoio e os talentos
dos diferentes grupos da organização. O conhecimento e o aprendizado devem
servir aos propósitos maiores da organização. Entretanto, é impossível
transformar a empresa pela gestão do conhecimento sem o patrocínio, na linha de
frente, da alta administração, pois a institucionalização é um processo que não
vinga isoladamente.
Autogerenciamento
Os fatores que levam ao senso de propriedade e estimulam as pessoas
a assumirem suas responsabilidades e a se autogerenciarem estão listados a
seguir.
·
Disciplina: Vai além
da conformidade, levando as pessoas ao comprometimento e ao cumprimento de suas
metas.
·
Apoio aos Gerentes:
Assume o lugar do controle, fortalecendo as relações horizontais, o que induz a
ajuda e a cooperação.
·
Confiança:
É estabelecida pela transparência e pela abertura, pelo maior senso de justiça,
agora visíveis nas ações gerenciais.
·
Metas Ambiciosas:
Ao contrário das restrições, elevam o nível de aspiração, de expectativas das
pessoas sobre si mesmas, o que as encoraja a um maior esforço em relação à
obtenção de seus objetivos.
É na interação
dessas dimensões que a empresa se autorrenova e revitaliza para o desafio da
criação de novos negócios, bem como para a competitividade. Consequentemente, a
verdadeira fonte de vantagem competitiva está no ambiente interno, que permite
às pessoas criarem mais valor e comprometerem-se com os propósitos da empresa.
Portanto, para
selecionar o modelo de gestão mais apropriado e definir o ponto que deseja
alcançar, a empresa deve definir a sua visão de futuro, descrever a situação
atual de seus componentes organizacionais, e analisar as tendências de mudança
e os impactos observados em seus componentes organizacionais.
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