Qual a Relação Entre o Sistema de Atividades e a
Cadeia de Valor? Em Termos Estratégicos Quais São os Grandes Desafios
Gerenciais Desse Novo Ambiente de Negócios? Quais São os Três Posicionamentos
dos Sistemas de Atividades? Por Que a Southwest Airlines é um Bom Exemplo da Visão de Porter?
No início dos anos 90, o professor
Michael Porter acreditava que a formulação de uma estratégia competitiva
deveria relacionar a organização ao ambiente em que ela atuava, a fim de
encontrar uma posição no setor em que ela pudesse melhor se defender dos
competidores.
Segundo ele, saber onde e como
competir são duas questões que devem ser consideradas para a formulação de uma
estratégia competitiva. Sendo assim, ele desenvolveu dois (2) tipos de vantagem
competitiva – liderança nos custos ou
diferenciação – que, combinados com o
enfoque das operações da empresa,
formariam (3) três Estratégias Genéricas
de Competição, a fim de que a organização pudesse alcançar um desempenho
acima da média do setor em que ela atuava.
Porém, em 1996 Porter reviu seus
conceitos e reafirmou a necessidade de se adotar uma estratégia competitiva
baseada no “posicionamento”. Esse posicionamento é reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades, entendido como as
atividades da cadeia de valor que são realizadas de maneira única, conferindo
vantagens competitivas às organizações que conseguissem montar esse modelo à
prova de imitações.
O sistema proporcionaria
substância à estratégia e ela não seria apenas a eficácia operacional, mas sim
a escolha de como realizar as atividades de uma forma única, diferente da
concorrência. Diante disso, pergunta-se: _ qual é a origem desse raciocínio?
Nas últimas duas décadas, os Gerentes aprenderam a trabalhar sob novas regras:
·
Hipercompetição: as empresas estão seguindo um
caminho de acirramento da competição que pode ser prejudicial à própria
sociedade.
·
O ambiente dos mercados e as formas de
competição estão mudando, graças às novas tecnologias.
·
As empresas tornaram-se flexíveis para responder
rapidamente às mudanças no mercado, realizaram benchmarking para alcançar as melhores práticas, terceirizaram suas
atividades para ganhar eficiência e cultivaram competências para estar à frente
de suas rivais.
Um dos grandes problemas dos
gerentes nesse novo ambiente de negócios é distinguir entre eficácia
operacional e estratégia, pois as demandas por produtividade, qualidade e
velocidade trazem à tona um crescente número de ferramentas gerenciais. Assim,
os ganhos em produtividade derivados do aumento da eficácia operacional estão
sendo dramáticos e as empresas não estão conseguindo repassar esses ganhos em
lucratividade sustentável. Em verdade, eficácia operacional e estratégia se
apresentam de formas diferentes, pois uma empresa conseguirá superar seu rival
somente se ela puder estabelecer uma diferença que possa ser preservada. Isso
pode ser adicionar valor aos clientes e/ou criar um valor compatível a um custo
menor.
Em 1996 Porter publicou um artigo
introduzindo o conceito de “fronteira da produtividade”, a qual constitui a
soma das melhores práticas existentes. Quando a empresa melhora sua eficácia
operacional, ela se move para além da fronteira, pois a “fronteira da
produtividade” muda constantemente devido às novas tecnologias, às novas
técnicas gerenciais e aos novos insumos – laptops, internet, telecomunicações,
etc.
Portanto, as organizações buscam posicionar-se
constantemente na fronteira da produtividade, embora isso não traga uma
vantagem competitiva sustentável. Para Porter, a vantagem competitiva derivará
de um posicionamento estratégico que seja único e, para ele, são três os “Posicionamentos dos Sistemas de
Atividades”:
1) Baseado em Variedade:
·
Baseado na escolha de uma variedade de produto
ou serviço e não em segmentos de clientes.
·
Os clientes dessas empresas estão procurando por
uma cadeia de valor superior para um tipo particular de produto ou serviço.
·
O posicionamento baseado na variedade de um
produto ou serviço pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas
necessidades.
2) Baseado em Necessidades:
·
Busca atender a maior parte das necessidades de um grupo de clientes.
·
Seu pensamento é tradicional, pois busca um
segmento-alvo de clientes
·
Existem clientes com necessidades diferentes e
um conjunto “feito sob medida” de atividades pode servir aos clientes de uma
maneira superior.
·
Focado numa ocasião de compra distinta
3) Baseado em Acesso:
·
As necessidades dos clientes são similares, mas
a configuração das atividades para satisfazê-las é diferente.
·
O tipo de acesso pode ser em função da escala do
cliente ou do seu posicionamento geográfico.
·
Requer maneiras diferentes de configurar as
atividades de Marketing, processamento de pedidos, logística e atendimento
pós-venda para necessidades semelhantes.
Um bom exemplo dessa visão de
Porter é a Southwest Airlines, que opera linhas aéreas nos EUA, pois ela fez
algumas escolhas como não fazer conexões, não servir refeições a bordo, não
reservar assentos e também não fazer transferência de bagagens. Os agentes de
viagens têm uso limitado e a empresa disponibiliza máquinas de venda de
passagens automáticas para minimizar o custo com comissões. Esse “Sistema de
Atividades” é baseado em “Variedade” e um dos seus pontos favoráveis é que os
passageiros não passam mais de 15 minutos esperando embarcar. A frota de aviões
é padronizada e a empresa é conhecida como preço baixo por viagem.
Por sua vez, os funcionários
possuem muitas ações da empresa, altos salários, contratos de salários
flexíveis e, em consequência disso, os clientes obtém altos valores agregados
como a grande disponibilidade de partidas, alta taxa de utilização dos aviões e
pessoal de solo e portão altamente produtivos. Em compensação, os preços são
realmente baixos, as viagens não são muito longas, com rotas entre cidades de
médio porte e utilização de aeroportos secundários. E, o resultado disso tudo,
é que a Southwest Airlines é uma das empresas que mais crescem nos EUA.
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