Quais São as Três Disciplinas de Valor Identificadas
Por Treacy & Wiersema? Que Empresas Podem Ser Caracterizadas Pela
Excelência Operacional? O Que é a Estratégia de Oceano Azul? Qual a Diferença
Entre Oceano Azul e Vermelho?
Na busca da tentativa de
construir uma boa estratégia competitiva para empresas americanas, os autores
Treacy & Wiersema ([1])
apresentaram uma abordagem que envolve três (3) conceitos básicos que as
organizações devem considerar ao se posicionarem estrategicamente no mercado. O
primeiro (1º) conceito consiste na “proposição
de valor”, que é uma promessa implícita que toda empresa faz aos seus
clientes baseada numa combinação de valores como preços, qualidade, desempenho,
assistência técnica, acesso, conveniência e rapidez – entre outros.
A proposta de valor deve ser
sustentada por um “modelo operacional”
orientado a valor, que é o segundo (2º) conceito. Esse modelo operacional é a
estrutura que representa o arranjo dos processos de trabalho, sistemas
gerenciais, de informações, modelo de gestão e de cultura organizacional. Ou
seja, o modelo por meio do qual a empresa entregará a promessa, a proposição de
valor aos seus clientes. Finalmente, o terceiro (3º) conceito é o de “disciplina de valor”, a qual é a maneira
através da qual as empresas combinam a proposição de valor e o modelo
operacional. Os autores identificaram três (3) disciplinas de valor
fundamentais:
·
Excelência Operacional: são as empresas
focadas em processos que buscam a excelência operacional, focando em atributos
como preço, rapidez e conveniência. Trabalham com produtos padronizados, de
baixo valor agregado, não necessariamente inovadores ou com ênfase em
relacionamentos. Essa disciplina de valor apresenta características que a
aproximam da estratégia genérica que Porter denomina de “liderança nos custos”.
Exemplos típicos dessas empresas são Wal-Mart, Gol, Metrô e outras focadas em
largas escalas de operação.
·
Liderança em Produto: as empresas que
seguem essa disciplina de valor priorizam a inovação, buscando produtos de alto
desempenho, imagem diferenciada e com alto valor agregado. Gerenciam o ciclo de
vida do produto enfatizando novidades tecnológicas, design e estilo. São
empresas com foco na diferenciação como a Nike, Sony, Intel e Apple.
·
Intimidade Com o Cliente: essa é a
disciplina de valor voltada para a construção de relacionamentos pela
satisfação de necessidades, em função do profundo conhecimento do cliente. São
empresas focadas em soluções específicas para clientes específicos. Trata-se de
uma estratégia que se aproxima da abordagem do enfoque, segundo Porter. Essa
disciplina é desenvolvida por empresas como a SAP e a Oracle – por exemplo.
OBSERVAÇÃO: Para os autores, as empresas devem dar
prioridade a uma das disciplinas, visando bater seus concorrentes através de um
desempenho superior em termos de excelência operacional, liderança em produtos
ou intimidade com clientes. Porém, deve-se buscar ter, pelo menos, um
desempenho adequado nas outras disciplinas.
A Estratégia do Oceano Azul
Busca apresentar um método para
tornar a competição irrelevante, através de estratégias que podem ser
identificadas com a Escola do Posicionamento. A ideia central é a criação de um
diferencial de valor para a empresa e seus clientes com a quebra do paradigma
da escolha entre “Diferenciação” e “Baixo Custo” e do alinhamento da proposta
de valor e da proposta de lucro dos produtos e serviços.
Após estudarem por uma década
mais de 150 movimentos estratégicos, Kim & Mauborgne ([2])
propõem que as empresas que liderarão o futuro serão bem-sucedidas não por
vencerem seus concorrentes, mas com a criação de “oceanos azuis”, espaços de
mercado desbravados onde não encontramos concorrentes como Nintendo e Cirque du
Soleil.
Os estudos desses dois autores
estudaram empresas vencedoras e as que não foram bem-sucedidas no jogo dos
negócios. Eles analisaram segmentos como hotéis, cinemas, lojas de varejo,
empresas aéreas, automóveis e siderurgia, buscando identificar fatores de
convergência entre os competidores bem e malsucedidos. As divergências entre os
dois grupos foram estudadas para descobrir os fatores que levaram a forte
crescimento e as principais diferenças entre aqueles que venceram e os que
apenas sobreviveram. Sendo assim, ele definiram um conjunto de fatores comuns
entre os casos de sucesso e definiram o que eles chamam de “inovação de valor”,
e então a estratégia do “Oceano Azul”. A metáfora dos oceanos azuis e vermelhos
descreve os espaços de mercado.
A Inovação de Valor
Um “Oceano Azul” é criado quando
uma empresa alcança a inovação de valor que cria, simultaneamente, valor para o
cliente e para a organização. A inovação (em produtos, serviços ou entregas)
deve criar e gerar valor para o mercado, enquanto reduz itens ou serviços que
criam pouco valor. Os autores criticam a ideia de Porter de que negócios
bem-sucedidos devem focar em estratégias de liderança, custos, diferenciação ou
nichos de mercado e, em vez disso, eles propõem a busca de valor além da
segmentação dos mercados, com as organizações oferecendo valor e baixo custo.
Essa abordagem foi proposta por
HILL ([3])
e, segundo ele, o modelo de Porter estaria defasado pois as empresas utilizavam
a diferenciação como um meio de se tornar líderes em custos. Resumindo, em vez
de escolher uma posição de diferenciação ou baixo custo, as organizações que
buscam vantagens competitivas devem buscar diferenciação e baixo custo. É o
caso da Toyota, que trabalha tanto com tecnologias de produção que se tornaram benchmarking para várias indústrias (a
produção enxuta, por exemplo), quanto um portfólio de produtos de alto valor
agregado, apesar das limitações nas variedades dos modelos.
Oceano Azuis e Vermelhos
Oceanos vermelhos são as
indústrias de hoje, os espaços de mercado conhecidos e repletos de
concorrentes. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras da indústria são conhecidas,
definidas, aceitas pelos concorrentes e com regras conhecidas. É o caso da
competição entre postos de combustíveis, com suas estruturas semelhantes sejam
de bandeiras conhecidas ou brancas, de distribuidoras conhecidas ou não.
Com a crescente entrada de
competidores, as perspectivas de lucro e crescimento são reduzidas. Produtos se
tornam commodities ou partem para
posicionamentos em nichos de mercado, e uma competição acirrada por espaços de
mercado torna o “Oceano Vermelho” de sangue, ou, vermelho de prejuízo. Em
contraste, oceanos azuis denotam as indústrias que não existem hoje – os
espaços de mercado ainda não conhecidos, ainda não atendidos e que ainda não
têm competição.
Nos oceanos azuis a demanda é
criada mais rapidamente do que a competição e, além disso, há uma ampla
oportunidade para crescimento rápido e lucrativo. Nos oceanos azuis a
competição se torna irrelevante e as regras do jogo ainda estão por ser
definidas. Portanto, oceano azul é uma analogia para descrever o profundo
potencial de mercado que ainda não está explorado e, azul, é a cor dos balanços
bem-sucedidos.
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