Quais São as Fases Que Compõem um Modelo de Gestão? Qual a Importância do Balanced Scorecard (BSC) Nesse Contexto? Que Técnicas Influenciaram a Evolução da Gestão de Projetos?
O comprometimento na implantação dessa poderosa ferramenta poderá
determinar o sucesso de uma empresa no futuro e, em função disso, não se pode falar
de gerenciamento de projeto sem falarmos de “Modelo de Gestão”.
Um modelo de gestão normalmente é composto por duas (2) fases
distintas, mas interdependentes. A primeira etapa consiste da elaboração da
Formulação Estratégica, onde é definida a Identidade Organizacional (Negócio,
Missão, Visão, Vantagem Competitiva e Crenças e Valores).
Nessa fase são feitas análises dos ambientes externo e
interno e, a partir desses insumos, serão definidos os objetivos globais e as
diretrizes estratégicas que nortearão as ações da organização. Esta etapa
conduz a empresa a organizar suas estratégias globais e a desenvolver um senso
explícito de direção estratégica.
A segunda etapa consiste da implementação da estratégia
definida e, nessa etapa, é essencial a adoção de um sistema de gestão
integrado, o qual reúna as informações necessárias ao alcance dos resultados
planejados.
A partir dessa prerrogativa, utiliza-se o Balanced Scorecard
(BSC) como um instrumento gerencial que evidencia o desempenho da empresa,
permitindo correções de rumo em tempo hábil.
O BSC é um sistema de gestão, baseado em indicadores que
mensuram o desempenho, possibilitando à empresa visão do negócio atual e
futura, de forma abrangente.
Ele permite um equilíbrio entre objetivos de curto e longo
prazo e entre medidas financeiras e não financeiras, uma vez que mede o
desempenho sob quatro diferentes perspectivas: finanças, mercado e imagem,
processos e pessoas.
O BSC mostra as relações de causa e efeito entre as
Diretrizes, pelos indicadores de desempenho, metas e Iniciativas Estratégicas,
que são Programas e Projetos definidos como prioritários para o alcance dos
resultados pretendidos.
Benefícios
O início da implementação do processo de administração
estratégica tem sido uma das principais preocupações para as empresas. Desta
forma, a elaboração e acompanhamento de um bom projeto permitem o cumprimento
de objetivos estratégicos e nos direcionam para o futuro.
O gerenciamento de projetos está no seu pico histórico,
principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. As
evidências podem ser vistas nas grandes corporações do mundo, que lançam
iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de projetos,
executando as melhores práticas e visando criar um ambiente favorável ao
sucesso de seus objetivos e à disseminação do conhecimento adquirido.
Estudos comprovam que empresas que investiram em esforços
nas fases de pré-desenvolvimento conseguiram no mínimo duplicar as chances de
sucesso no lançamento de seus produtos e, empresas que não faziam uso de
técnicas de gerenciamento de projetos, tinham em média 71% de atraso nos seus
cronogramas (e este não era o maior de seus problemas!).
Segundo Stalk e Houl, a década de 80 foi considerada a
década da qualidade, e a de 90 a década da responsividade (no sentido da
resposta rápida ao mercado e no atendimento aos clientes). Para Gates, as
empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápida às mudanças – semelhante
à capacidade do corpo humano em reagir de maneira automática aos estímulos do
meio exterior.
Porém apenas responder de forma rápida a um estímulo não
atende mais a todas as necessidades dos mercados; é preciso ser proativo.
Estamos na era da Pro atividade, em que levam vantagem aqueles que conseguem se
antecipar às mudanças.
Estamos num mercado muito competitivo, onde as necessidades
de atualização tecnológica são constantes. As margens de lucro das empresas são
cada vez menores e os padrões mais exigentes de qualidade. Enfim, ter um
gerenciamento de projetos passou a ser uma questão de sobrevivência para as organizações.
Evolução do Gerenciamento de Projetos
A ciência do gerenciamento de projetos surgiu no início da
década de 60 nas universidades americanas, as quais constataram a precariedade
como eram tocados os projetos. Inicialmente os projetos eram planejados e
acompanhados através das técnicas denominadas PERT e COM – que significam
respectivamente Program Evaluation Evaluation and Review Techinique e Critical
Path Methodo.
Essas técnicas utilizavam o conceito de Rede para planejar e
visualizar a coordenação das atividades empresariais. Elas não foram adiante
porque eram planejamentos enormes, de difícil operação e confeccionados por
pessoas com pouco conhecimento dos negócios das empresas.
Tradicionalmente os projetos eram executados considerando
apenas prazo, custos e qualidade e, a partir da década de 70, o quesito “escopo”
passou a ser essencial no processo. Mas ainda assim aspectos como “recursos
humanos” e “clientes” não eram considerados.
A partir da década de 80, outros itens passaram a ser
considerados e avaliados e, dessa forma, para se ter sucesso ou fracasso,
passou-se a considerar também a Satisfação do Cliente, Metas quantitativas
(escopo, prazo, custo, qualidade, indicadores, etc.) e Moral da equipe. Em
1987, foi publicado o primeiro guia que se tornou referência em conhecimento
para o gerenciamento de projetos.
Dessa forma, pode-se dizer que inicialmente os projetos eram
gerenciados apenas nos quesitos Tempo, Prazo e Custos. Em seguida, percebeu-se
a importância de acompanhar também o que seria executado, ou seja, qual o
escopo do projeto.
E finalmente, nos dias atuais, além desses quesitos, temos
que gerenciar pessoas, compras e riscos, comunicar, entregar com qualidade e
principalmente ter todos eles integrados.
O Trabalho nas Organizações
Na realidade, todas as empresas possuem projetos e processos
e, segundo Darci Prado, devemos considerar que, em todos os tipos de empresa,
temos sempre a ocorrência de projetos e operações rotineiras.
Dessa forma, precisamos avaliar a ligação de um destes
grupos (projetos ou processos) com os negócios da empresa. Processos e projetos
têm características comuns:
Executados por pessoas;
Restringidos por recursos limitados;
Planejados, executados e controlados
Exemplo Prático de Projetos e Processos em Um Setor:
A área de compras de determinada empresa tem o projeto de
comprar um software de compras e, por conta disso, também tem processos para
implementá-lo. Sendo assim, na maioria das empresas, temos processos / rotinas
de compras, onde métodos já foram definidos e implantados.
Essas áreas atendem a vários setores de forma sempre
contínua. Já a implantação de um software – independentemente de ser de compras
– é algo novo, que deve ser tratado como um projeto.
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