Qual é o Objetivo de Uma Empresa? Por Que Peter
Drucker Considera o Conceito dos Lucros Insignificante? A Finalidade Última de
Um Negócio Seroa a de Criar um Cliente? Por Que o Conceito de “Valor Financeiro
do Cliente” Não Estava Presente Nos Escritos de Peter Drucker?
Seguindo a tradição marginalista neoclássica, muitos autores assumem que o objetivo de uma empresa é a maximização do lucro e, independente do regime concorrencial existente, esse objetivo implica a definição do ponto de lucro máximo, dado pela máxima distância entre receita total e o custo total. Daí, para eles, o principal objetivo de uma organização é produzir com poucos custos obtendo o maior lucro possível.
Porém, na opinião de Peter Drucker, o conceito dos lucros é insignificante, pois o perigo do conceito de maximização dos lucros faz com que o conceito de rentabilidade possa ser desvirtuado pelo lucro abusivo em determinadas situações.
No
entanto, o lucro e a rentabilidade são cruciais para a sociedade ainda mais do
que para um negócio individual. Todavia a rentabilidade não é a finalidade de
uma empresa, mas um fator limitativo para ela e para a atividade empresarial.
Os lucros não são a explicação, a causa, os fundamentos lógicos do
comportamento empresarial e das decisões de negócio, mas, sim, um teste à sua
validade.
Se
se sentassem arcanjos em vez de empresários nas cadeiras de
direção, eles também teriam de se preocupar com a rentabilidade, apesar da sua
total falta de interesse em gerar lucro. Sendo assim, para esse prestigiado
consultor, é o cliente que determina o que é um negócio, cuja disposição para
pagar por um bem ou serviço converte recursos econômicos em riqueza e coisas em
bens. Assim, “a finalidade última de um negócio é criar um cliente” ([1])
Mas,
existe uma enorme lacuna nessa definição de um negócio que é preciso eliminá-la,
acrescentando “....e retê-lo”. Talvez isso seja um pequeno detalhe, mas que
ganha importância quando consideramos as pesquisas apontando que o custo de
aquisição de um novo cliente é cinco (5) vezes maior do que o custo de retê-lo.
Para BEST ([2])
“a satisfação e a retenção de clientes
são elos importantes para uma estratégia baseada no mercado e para a
lucratividade”. Diante disso, pode-se
inferir que o objetivo final de qualquer estratégia de mercado deve ser atrair, satisfazer e reter os
clientes-alvo. A discussão das estratégias de retenção de clientes apresentada por BEST inclui uma classificação
dos tipos de clientes, argumentando que nem todos são iguais. Dessa forma, ele
classificou-os assim:
·
Clientes
Lucrativos e Leais: Esses são a
principal fonte de lucros das empresas.
·
Clientes
Lucrativos, Mas Não Leais: São
clientes que geram lucro, mas que podem ser descartados devido à queda da
satisfação ou o enfraquecimento do valor para o consumidor.
·
Clientes Que
Não Geram Lucros, Mas São Leiais: São
clientes que estão satisfeitos, mas que não geram lucro para a organização.
·
Clientes Não
Lucrativos Nem Leiais: São os
clientes que compram apenas com base no preço; são adquiridos, mas batem em
retirada rapidamente.
Ao
longo dos anos, Drucker continuou citando sua definição da “finalidade da
empresa”, mas não abordou a importância da retenção de clientes. No entanto,
ele recebeu a atenção da maior parte dos especialistas quando, mais tarde, Drucker
declarou que a finalidade do negócio NÃO É gerar lucros. Outros especialistas –
REA e KERZNER, por exemplo – abordaram a questão mais diretamente ao afirmar:
“A finalidade mais básica da estratégia de Marketing é reter os clientes
existentes e atrair novos clientes” ([3]).
A Transação Versus Apuração do Valor Financeiro do
Cliente
BEST também adotou uma visão oposta à de Drucker quanto à visão do negócio, pois no livro “Administrando Para Obter Resultados”, Peter Drucker dedicou um tempo considerável à estrutura de custos de um negócio e à mensuração das transações, concluindo que “os gerentes talvez nunca tenham pensado no negócio como um sistema de transações. No entanto, uma vez que entendam a ideia, eles poderão aplica-la aos seus negócios” ([4]).
Por
outro lado, BEST assumiu ponto de vista diferente quando afirmou que os
clientes são um ativo de marketing que as organizações precisam quantificar em
seus sistemas contábeis. Entretanto, a empresa que for capaz de atrair,
satisfazer e manter seus clientes durante o tempo de vida das compras,
encontra-se em posição sólida para oferecer níveis superiores de lucratividade.
KOTLER
([5])
compartilhou dessa visão afirmando que, normalmente, as empresas se concentram
em transações específicas com o objetivo de gerar lucro em todas as transações.
As organizações da nova economia acrescentam um foco ao apurar o valor financeiro do cliente e elaborar suas ofertas de marketing e seus preços, de
modo a gerar lucro ao longo do tempo de vida do cliente. Portanto, embora
Drucker tenha falado da importância de entender as necessidades do cliente, o
conceito de “valor financeiro do cliente”
NÃO estava presente em seus escritos.
A Teoria do Negócio
Publicada inicialmente na Harvard Business Review, a “Teoria do Negócio” de Peter Drucker é um dos conceitos mais difíceis de ser explicados porque não há “teoria” na Teoria do Negócio e, além disso, muitas pessoas que não gostam de conceitos e teorias preferem ferramentas de aplicação prática. Sendo assim, para eliminar essa lacuna deixada por Drucker foi necessário substituir “teoria” por “estratégia”. Diante disso, recorre-se REA e KERZNER que oferecem outros insights sobre a avaliação da viabilidade de uma determinada estratégia. Eles propuseram sete (7) diretrizes a serem usadas na avaliação da estratégia – não “teoria” – as quais serão expostas abaixo:
·
A estratégia se
concentra no ambiente? (Segundo os autores, a finalidade de uma estratégia é
ajudar a empresa a responder a oportunidades e ameaças ambientais).
·
A estratégia cria
ou sustenta uma vantagem competitiva? (A empresa serve aos clientes de um modo
que os concorrentes não conseguem?)
·
A estratégia é
adequada aos recursos / limitações organizacionais? (É preciso haver um ajuste
entre a estratégia e a organização, sua cultura e seus talentos).
·
A estratégia mantém
a flexibilidade estratégica? (A estratégia ajuda a gerenciar alguns riscos,
mantendo-os flexíveis – esse ponto está relacionado com a pergunta de Drucker:
“Qual será o nosso negócio?”).
·
A estratégia se
concentra na pergunta estratégica fundamental (ter a capacidade de resolver os
problemas estratégicos que foram levantados, durante o processo de definição da
estratégia?).
·
A estratégia
permite a análise de recursos e limitações financeiras? (Levantamento e
utilização de fundos – paga dividendos aos acionistas ou reinveste em
P&D?).
·
A estratégia
permite à gerência pensar sistematicamente? (A necessidade de equipes
interdisciplinares participarem do Planejamento Estratégico)
Talvez
Drucker tenha mencionado sua “Teoria do Negócio” pela primeira vez em “Administrando Para Obter Resultados”,
quando falou das três (3) dimensões do desempenho do negócio (o produto, o
mercado e o canal de destruição) e da necessidade de os 3 estarem em
equilíbrio. Isso poderia ser visto também como sua contribuição ao conceito dos
4 Ps, dos quais ele identificou “produto” e “ponto”. De qualquer forma, as
especificações de Peter Drucker para uma “teoria” válida poderiam ser chamadas
de “Especificações Para Uma Estratégia Válida”.
([2])
BEST, Roger J. “Market Based Management: Startegy for Growing Costimer Value
and Profitability”, 3ª ed, Uper Saddler River, NJ: Pearson Education, Inc,
2004, p.17
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