Como os Funcionários Reagem Aos Processos de
Aprendizagem Organizacional? É Possível Obrigar Pessoas a Aprender? As
Organizações Podem Impor o Aprendizado?
Nas empresas, a dificuldade de mudar está
diretamente ligada á necessidade de aprender o novo e desaprender o que existe,
apontando para possibilidades aplicadas a modelos mentais fortes que dificultam
o gerenciamento da cultura organizacional. Para ARGYRIS ([1]),
os “modelos mentais” explicam as formas como os indivíduos interpretam os fatos
à sua volta através do processo de aprendizagem e adaptação, no decorrer de sua
vida.
Para o autor, esses modelos orientam o
comportamento do indivíduo em seu trabalho, facilitando-o ou dificultando-o,
visto que as pessoas são “programadas” para se comportar conforme quatro (4)
variáveis de valores:
- Alcançar o objetivo conforme a percepção que
dele tenha o indivíduo – o que o afasta dos objetivos grupais.
- Ganhar e não perder – o que conduz à
dominância e à competição destrutiva.
- Eliminar a expressão de sentimentos negativos
– o que protege o indivíduo da crítica de outros.
- Ser racional e minimizar a emoção – o que
torna o indivíduo artificial.
O propósito dos valores acima citados tem o
objetivo de minimizar os impactos da incompetência e ameaças, o que demonstra –
no entender de ARGYRIS – que a maioria dos indivíduos é profundamente defensivo
no seu comportamento ligado à aprendizagem.
Algumas empresas se utilizam da autoridade
hierárquica para acelerar o processo de aprendizagem. Porém, a autoridade gera
apenas obediência e não favorece o compromisso, o qual é fundamental quando se
deseja uma mudança dos valores e crenças na construção de uma organização
voltada ao aprendizado.
Por outro lado, SENGE ([2])
acredita que ninguém possa obrigar uma pessoa a aprender, pois o aprendizado
envolve mudanças profundas nas crenças e nas atitudes, além de novas e
fundamentais maneiras de pensar e de agir.
Assim, podemos inferir que a geração do
conhecimento depende da interação entre as pessoas, pois estas são capazes de
gerar novos conhecimentos desde que tenham estímulos e percepção para
compartilhar informações, insights e ideias. Diante disso, a organização
não pode impor o comprometimento das pessoas, visto que existe uma dependência
considerável denominada “liberdade de escolha”, a qual é uma opção extremamente
pessoal. E, caso a empresa imponha a participação dos seus indivíduos, ela
obterá no máximo uma aceitação oriunda da obediência às normas.
Sendo assim, pode-se dizer que a cultura está diretamente
relacionada aos processos de aprendizagem organizacional. Por outro lado, também podemos afirmar que é bastante difícil modificar coisas que são
partes implícitas do comportamento dos indivíduos.
Dessa forma, encontrar respostas quando se tem de
saber lidar com os processos de mudanças – e medir o desempenho nas diferentes
dimensões nos quadros de evolução necessária das empresas – torna-se
imprescindível. Portanto, na análise das empresas voltadas ao aprendizado,
SENGE identificou a existência de três (3) tipos de líderes em uma cultura de
aprendizagem:
- Os líderes de linha local – que podem testar
se as mudanças melhoram o aprendizado.
- Os líderes executivos – que desenvolvem
infraestrutura de aprendizado e guiam pelo exemplo no processo gradual de
evolução das normas de comportamento de uma cultura voltada para o
aprendizado.
Os líderes semeadores da nova cultura – que têm trânsito
livre por toda a comunidade, arregimentando pessoas predispostas a atuar nos
processos de mudança e, consequentemente, ser proativo na difusão da nova linha
de aprendizagem.
______________________________________________________
([1]) ARGYRIS, Chris. “Personalidade e Organização:
o Conflito Entre o Sistema e o Indivíduo”> Rio de Janeiro: Renes, 1975.
([2]) SENGE, Peter M. “A Quinta Disciplina: Arte e
Prática da Organização Que Aprende”. São Paulo: Best Seller, 1990.
www.poloeducacionaldomeier.com.br
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