Você acabou de ser escolhido CEO (chefe executivo mundial) de uma
empresa multinacional brasileira – com filiais em quase todo mundo – atuando no
segmento de produtos de consumo. Trata-se de uma empresa familiar que abriu seu
capital na Bolsa de Valores e você está prestes a se reunir com a maior
autoridade mundial em Administração – Peter Drucker – que se comprometeu à
passar uma dia na sua organização. Você pretende obter a opinião do mestre quanto
ao rumo e à melhor estratégia a ser seguida.
Está preocupado com a capacidade
de sua organização competir em uma economia global e não sabe ao certo quais
serão as implicações para a sua corporação do ingresso da China na Organização
Mundial do Comércio (OMC). Por isso, você entrou em contato com algumas
empresas às quais ele prestou consultoria e elas lhe afirmaram que não ficará
decepcionado. Dizem-lhe que ele não lhe fornecerá respostas, mas fará perguntas
que, você e sua equipe, devem se fazer. Sendo assim, caberá a vocês encontrarem
respostas, pois ele não ministrará palestras e oferecerá insights a respeito de inúmeras questões que a sua organização deve
considerar.
Peter Drucker entra na sala de
reuniões e, após as apresentações de praxe, ele te pergunta qual é a finalidade
da sua empresa. Se você respondeu “gerar lucro”, ele rirá e dirá que você não
sabe nada de empresas, pois sua resposta não apenas é falsa como irrelevante.
Ele lhe explicará que “a finalidade de uma empresa é criar um cliente”. Drucker
dirá que, ao final da reunião de hoje vocês saberão como responder às três
perguntas a seguir:
·
Qual é o nosso negócio?
·
Qual será o nosso negócio?
·
Qual deve ser o nosso negócio?
As perguntas giram em torno da
Missão da empresa e, a primeira a ser feita para a definição do negócio, é:
“Quem é o cliente?”. Drucker diz que “normalmente existem dois tipos de
clientes”. Por exemplo, para uma empresa envolvida em produtos de consumo, o
proprietário do mercadinho é um cliente do qual se deseja conquistar espaço nas
prateleiras e, o consumidor, é um outro cliente. Será que ele comprará seu
produto enquanto estiver dentro do mercadinho? “Cada cliente define um negócio
diferente, tem expectativas e valores diferentes e compra coisas diferentes” –
diz ele.
Para Drucker, qualquer tentativa
de responder à pergunta “Qual é o nosso negócio?”, tem que começar pelas realidades
do cliente, sua situação, seu comportamento, suas expectativas e valores.
Satisfazer clientes é a missão e a finalidade de todo e qualquer negócio.
Outras perguntas também devem ser respondidas, como “Onde está o cliente?” e “O
que ele quer comprar?” Essas duas dizem respeito à segmentação de mercado. Para
ele, toda organização opera de acordo com uma Teoria do Negócios; ou seja, um
conjunto de pressupostos sobre:
·
Qual é o seu negócio
·
Quais são seus objetivos
·
Como a empresa define resultados
·
Quem são seus clientes.
·
O que eles valorizam e pelo que estão dispostos
a pagar.
Drucker te convida a refletir
sobre o que ele denomina os “Três Pilares de Pressupostos” que compreendem a
Teoria do Negócio. São eles:
a) Pressupostos Sobre o
Mercado e as Perguntas Mais Importantes
·
Quais são os nossos pressupostos a respeito do
mercado?
·
O mercado continua sendo o que acreditamos ser?
·
Qual é o nosso canal de distribuição? Pelo que
eles pagam?
·
Não-Clientes: Por que eles não compram de nós? O
que estão dispostos a comprar? Para eles, o que é valor?
Para Drucker, Não-Clientes são as
pessoas que não compram da sua empresa. Por exemplo, sua empresa pode ter uma
participação de 20% no setor e, por outro lado, 80% das pessoas que não compram
são os não-clientes. Sendo assim, é preciso descobrir por que eles não estão
comprando
b) Pressupostos Sobre as
Competências Essenciais e as Perguntas Mais Importantes
·
O que sabemos fazer bem?
·
De quais habilidades e conhecimentos dependemos
para conquistar e manter nossa posição de liderança no mercado?
·
Que coisas sabemos fazer melhor do que os nossos
concorrentes, e com menos esforço?
·
Quais são as áreas em que somos realmente
excelentes, e em quais áreas teríamos que sê-lo?
Nesse ponto, o consultor
perguntou: “Como você responderia a essas 4 perguntas?”
c) Pressupostos Sobre a Missão
da Empresa
·
Qual deveria ser a nossa Missão?
·
Que resultados estamos tentando alcançar?
·
Como vamos mensurá-los ou, pelo menos,
valorizá-los?
Ao definir a Missão da
organização, é preciso incluir os seguintes elementos:
·
As necessidades do cliente – O QUE está sendo
satisfeito?
·
Os grupos de clientes – QUEM está sendo
satisfeito?
·
As tecnologias usadas, as funções realizadas e
os recursos singulares (competências essenciais) – COMO as necessidades dos
clientes estão sendo satisfeitas?
Nunca é demais enfatizar a
importância de definir a Missão da empresa e analisá-la regularmente. Por
exemplo, a SCM Corporation já foi um dos maiores fabricantes de máquinas de
escrever elétricas do mundo e via como sua Missão fabricar esses produtos,
enquanto os clientes estavam migrando para computadores e processadores de
textos. Sendo assim, a SCM não fez perguntas a respeito de sua Missão e acabou indo
à falência.
A Importância da Visão Estratégica
Assim como Drucker enfatizou a
importância da Declaração de Missão, o negócio também precisa de uma Declaração
de Visão e, segundo ele, “a Visão Estratégica define o caminho estratégico da organização;
ou seja, a composição do negócio daí a 3 a 5 anos. Além disso, a Visão
Estratégica identifica as atividades a serem adotadas, define a futura posição
de mercado da organização e o tipo de organização que o negócio deseja se
tornar.
Peter Drucker observa que as
Declarações de Missão e de Visão orientam os processos decisórios da gerência,
aumentam a motivação e o comprometimento dos funcionários, pois eles sabem para
onde a empresa está indo e de que forma chegar lá. Preparam a organização para o
futuro e para a definição dos objetivos de longo prazo. A Visão não consiste em
gerar lucros, pois a verdadeira Missão / Visão da empresa é: “O que faremos
para gerar lucros?”
Além de ter uma Visão para o
futuro, Drucker enfatiza que “a gerência precisa realizar uma análise de seus
atuais negócios e produtos. O velho, que não mais se adequa à finalidade e à
Missão do negócio, não mais proporciona satisfação ao cliente e não mais
oferece contribuição significativa. Todos os produtos, serviços, processos, mercados,
consumidores finais e canais de distribuição existentes precisam ser avaliados”
([1]).
Sendo assim, as principais perguntas que você deve fazer a respeito do abandono
de antigos produtos são:
·
Eles ainda são viáveis?
·
É provável que continuem sendo viáveis?
·
Eles ainda geram valor para o consumidor?
·
Continuarão fazendo-o no futuro?
·
Eles ainda se encaixam na realidade da população
e dos mercados, da tecnologia e da economia?
·
Caso contrário, como podemos abandoná-los ou, ao
menos, deixar de investir neles mãos esforços e recursos?
Conforme Drucker, o objetivo da
estratégia é permitir à organização alcançar os resultados que deseja em um
ambiente imprevisível e permitir que a empresa seja propositalmente
oportunista. Ele observa que existem 5 (cinco) certezas – ou pressupostos – que
fundamentam a estratégia. São eles:
a) Redução da Taxa de
Natalidade Nos Países Desenvolvidos e o Envelhecimento da População: A nova
certeza mais importante é a redução da taxa de natalidade nos países
desenvolvidos. No Japão e na Europa Central – por exemplo – a taxa de
natalidade já está muito abaixo da taxa necessária para a manutenção da
população e, até o final do século 21, a população da Itália pode ser de 20
milhões, comparados aos atuais 60 milhões. A japonesa pode ser de 50 milhões,
comparados aos atuais 125 milhões.
Drucker afirma que mais
importante do que os números é a distribuição etária dentro da população, pois
desses 20 milhões de italianos até 2080, um número muito reduzido terá menos de
15 anos e um número enorme (1/3 da população) terá mais de 60 anos. As mesmas
tendências serão observadas em outras partes do mundo, inclusive na China.
Diante disso, Drucker pergunta:
·
Será que o crescimento uniforme do número de
idosos continuará oferecendo oportunidades de mercado – e até quando?
·
Sua renda continuará sendo alta ou diminuirá?
·
Eles continuarão gastando tanto quanto gastam
atualmente?
·
Continuarão querendo ser “jovens” e gastando da
mesma maneira?
b) Mudanças na Distribuição de
Renda Disponível: Outra certeza descrita por ele consiste na Distribuição
da Renda Disponível. Ele observa que mudanças na distribuição de renda são o
alicerce mais confiável da estratégia. Tendências na distribuição de renda
relacionadas a uma determinada categoria de produtos costumam persistir por um
longo tempo e são imunes aos ciclos de negócios.
Ele sugere: “Fique de olho nas
mudanças, nas tendências e em mudanças dentro de uma tendência”. Ele acrescenta
que, nas décadas iniciais do século 21, haverá tanto mudanças nas tendências
quanto mudanças dentro das tendências. Drucker então pergunta: “Você observou
mudanças na renda disponível na China e o que isso significa para o seu
negócio? Que tendências vem observando ou prevê para o futuro?”
c) Competitividade Global:
É a outra certeza na qual a estratégia de negócios deve ser baseada e, durante
a reunião, Drucker comenta que a economia mundial se torna cada vez mais global
e as instituições terão que fazer da competitividade global uma meta
estratégica. As empresas não podem mais definir seu escopo em termos das
economias nacionais e das fronteiras nacionais. Terão que defini-lo em termos
de setores e serviços mundiais.
Dessa forma, Drucker pergunta:
“Qual é o escopo do seu negócio em termos de competitividade global?” Ele prevê
que enfrentaremos uma onda protecionista no mundo nas próximas décadas, pois a
reação inicial a um período de turbulência é tentar construir um muro para
proteger o nosso “jardim dos ventos gélidos” que sopram de fora. E, finalizando
a reunião, Peter Drucker pergunta: “Quais são as políticas protecionistas
existentes na China que podem mudar como resultado do ingresso do país na OMC,
e qual será o impacto disso na sua empresa?”
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