Administração de Crescimento e as Estratégias de Negócios (Segundo Drucker e Porter)

Qual é o Objetivo de Desenvolver Uma Estratégia de Crescimento Corporativo? Uma Estratégia Pode Proporcionar Uma Direção Para o Crescimento da Organização?

Conforme Peter Drucker ([1]), o crescimento de uma empresa continuará sendo um objetivo de negócio desejável e necessário. Para ele, numa economia crescente existiria espaço de sobra para tal, pois mesmo os setores que já passaram de seu pico e declinam lentamente, acabam sendo sustentados pela prosperidade da própria economia.

Uma Reunião Com Peter Drucker (1)

Você acabou de ser escolhido CEO (chefe executivo mundial) de uma empresa multinacional brasileira – com filiais em quase todo mundo – atuando no segmento de produtos de consumo. Trata-se de uma empresa familiar que abriu seu capital na Bolsa de Valores e você está prestes a se reunir com a maior autoridade mundial em Administração – Peter Drucker – que se comprometeu à passar uma dia na sua organização. Você pretende obter a opinião do mestre quanto ao rumo e à melhor estratégia a ser seguida.

Está preocupado com a capacidade de sua organização competir em uma economia global e não sabe ao certo quais serão as implicações para a sua corporação do ingresso da China na Organização Mundial do Comércio (OMC). Por isso, você entrou em contato com algumas empresas às quais ele prestou consultoria e elas lhe afirmaram que não ficará decepcionado. Dizem-lhe que ele não lhe fornecerá respostas, mas fará perguntas que, você e sua equipe, devem se fazer. Sendo assim, caberá a vocês encontrarem respostas, pois ele não ministrará palestras e oferecerá insights a respeito de inúmeras questões que a sua organização deve considerar.

Peter Drucker entra na sala de reuniões e, após as apresentações de praxe, ele te pergunta qual é a finalidade da sua empresa. Se você respondeu “gerar lucro”, ele rirá e dirá que você não sabe nada de empresas, pois sua resposta não apenas é falsa como irrelevante. Ele lhe explicará que “a finalidade de uma empresa é criar um cliente”. Drucker dirá que, ao final da reunião de hoje vocês saberão como responder às três perguntas a seguir:

·        Qual é o nosso negócio?

·        Qual será o nosso negócio?

·        Qual deve ser o nosso negócio?

As perguntas giram em torno da Missão da empresa e, a primeira a ser feita para a definição do negócio, é: “Quem é o cliente?”. Drucker diz que “normalmente existem dois tipos de clientes”. Por exemplo, para uma empresa envolvida em produtos de consumo, o proprietário do mercadinho é um cliente do qual se deseja conquistar espaço nas prateleiras e, o consumidor, é um outro cliente. Será que ele comprará seu produto enquanto estiver dentro do mercadinho? “Cada cliente define um negócio diferente, tem expectativas e valores diferentes e compra coisas diferentes” – diz ele.

Para Drucker, qualquer tentativa de responder à pergunta “Qual é o nosso negócio?”, tem que começar pelas realidades do cliente, sua situação, seu comportamento, suas expectativas e valores. Satisfazer clientes é a missão e a finalidade de todo e qualquer negócio. Outras perguntas também devem ser respondidas, como “Onde está o cliente?” e “O que ele quer comprar?” Essas duas dizem respeito à segmentação de mercado. Para ele, toda organização opera de acordo com uma Teoria do Negócios; ou seja, um conjunto de pressupostos sobre:

·        Qual é o seu negócio

·        Quais são seus objetivos

·        Como a empresa define resultados

·        Quem são seus clientes.

·        O que eles valorizam e pelo que estão dispostos a pagar.

Drucker te convida a refletir sobre o que ele denomina os “Três Pilares de Pressupostos” que compreendem a Teoria do Negócio. São eles:

a) Pressupostos Sobre o Mercado e as Perguntas Mais Importantes

·        Quais são os nossos pressupostos a respeito do mercado?

·        O mercado continua sendo o que acreditamos ser?

·        Qual é o nosso canal de distribuição? Pelo que eles pagam?

·        Não-Clientes: Por que eles não compram de nós? O que estão dispostos a comprar? Para eles, o que é valor?

Para Drucker, Não-Clientes são as pessoas que não compram da sua empresa. Por exemplo, sua empresa pode ter uma participação de 20% no setor e, por outro lado, 80% das pessoas que não compram são os não-clientes. Sendo assim, é preciso descobrir por que eles não estão comprando

b) Pressupostos Sobre as Competências Essenciais e as Perguntas Mais Importantes

·        O que sabemos fazer bem?

·        De quais habilidades e conhecimentos dependemos para conquistar e manter nossa posição de liderança no mercado?

·        Que coisas sabemos fazer melhor do que os nossos concorrentes, e com menos esforço?

·        Quais são as áreas em que somos realmente excelentes, e em quais áreas teríamos que sê-lo?

Nesse ponto, o consultor perguntou: “Como você responderia a essas 4 perguntas?”

c) Pressupostos Sobre a Missão da Empresa

·        Qual deveria ser a nossa Missão?

·        Que resultados estamos tentando alcançar?

·        Como vamos mensurá-los ou, pelo menos, valorizá-los?

Ao definir a Missão da organização, é preciso incluir os seguintes elementos:

·        As necessidades do cliente – O QUE está sendo satisfeito?

·        Os grupos de clientes – QUEM está sendo satisfeito?

·        As tecnologias usadas, as funções realizadas e os recursos singulares (competências essenciais) – COMO as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas?

Nunca é demais enfatizar a importância de definir a Missão da empresa e analisá-la regularmente. Por exemplo, a SCM Corporation já foi um dos maiores fabricantes de máquinas de escrever elétricas do mundo e via como sua Missão fabricar esses produtos, enquanto os clientes estavam migrando para computadores e processadores de textos. Sendo assim, a SCM não fez perguntas a respeito de sua Missão e acabou indo à falência.

A Importância da Visão Estratégica

Assim como Drucker enfatizou a importância da Declaração de Missão, o negócio também precisa de uma Declaração de Visão e, segundo ele, “a Visão Estratégica define o caminho estratégico da organização; ou seja, a composição do negócio daí a 3 a 5 anos. Além disso, a Visão Estratégica identifica as atividades a serem adotadas, define a futura posição de mercado da organização e o tipo de organização que o negócio deseja se tornar.

Peter Drucker observa que as Declarações de Missão e de Visão orientam os processos decisórios da gerência, aumentam a motivação e o comprometimento dos funcionários, pois eles sabem para onde a empresa está indo e de que forma chegar lá. Preparam a organização para o futuro e para a definição dos objetivos de longo prazo. A Visão não consiste em gerar lucros, pois a verdadeira Missão / Visão da empresa é: “O que faremos para gerar lucros?”

Além de ter uma Visão para o futuro, Drucker enfatiza que “a gerência precisa realizar uma análise de seus atuais negócios e produtos. O velho, que não mais se adequa à finalidade e à Missão do negócio, não mais proporciona satisfação ao cliente e não mais oferece contribuição significativa. Todos os produtos, serviços, processos, mercados, consumidores finais e canais de distribuição existentes precisam ser avaliados” ([1]). Sendo assim, as principais perguntas que você deve fazer a respeito do abandono de antigos produtos são:

·        Eles ainda são viáveis?

·        É provável que continuem sendo viáveis?

·        Eles ainda geram valor para o consumidor?

·        Continuarão fazendo-o no futuro?

·        Eles ainda se encaixam na realidade da população e dos mercados, da tecnologia e da economia?

·        Caso contrário, como podemos abandoná-los ou, ao menos, deixar de investir neles mãos esforços e recursos?

Conforme Drucker, o objetivo da estratégia é permitir à organização alcançar os resultados que deseja em um ambiente imprevisível e permitir que a empresa seja propositalmente oportunista. Ele observa que existem 5 (cinco) certezas – ou pressupostos – que fundamentam a estratégia. São eles:

a) Redução da Taxa de Natalidade Nos Países Desenvolvidos e o Envelhecimento da População: A nova certeza mais importante é a redução da taxa de natalidade nos países desenvolvidos. No Japão e na Europa Central – por exemplo – a taxa de natalidade já está muito abaixo da taxa necessária para a manutenção da população e, até o final do século 21, a população da Itália pode ser de 20 milhões, comparados aos atuais 60 milhões. A japonesa pode ser de 50 milhões, comparados aos atuais 125 milhões.

Drucker afirma que mais importante do que os números é a distribuição etária dentro da população, pois desses 20 milhões de italianos até 2080, um número muito reduzido terá menos de 15 anos e um número enorme (1/3 da população) terá mais de 60 anos. As mesmas tendências serão observadas em outras partes do mundo, inclusive na China. Diante disso, Drucker pergunta:

·        Será que o crescimento uniforme do número de idosos continuará oferecendo oportunidades de mercado – e até quando?

·        Sua renda continuará sendo alta ou diminuirá?

·        Eles continuarão gastando tanto quanto gastam atualmente?

·        Continuarão querendo ser “jovens” e gastando da mesma maneira?

b) Mudanças na Distribuição de Renda Disponível: Outra certeza descrita por ele consiste na Distribuição da Renda Disponível. Ele observa que mudanças na distribuição de renda são o alicerce mais confiável da estratégia. Tendências na distribuição de renda relacionadas a uma determinada categoria de produtos costumam persistir por um longo tempo e são imunes aos ciclos de negócios.

Ele sugere: “Fique de olho nas mudanças, nas tendências e em mudanças dentro de uma tendência”. Ele acrescenta que, nas décadas iniciais do século 21, haverá tanto mudanças nas tendências quanto mudanças dentro das tendências. Drucker então pergunta: “Você observou mudanças na renda disponível na China e o que isso significa para o seu negócio? Que tendências vem observando ou prevê para o futuro?”

c) Competitividade Global: É a outra certeza na qual a estratégia de negócios deve ser baseada e, durante a reunião, Drucker comenta que a economia mundial se torna cada vez mais global e as instituições terão que fazer da competitividade global uma meta estratégica. As empresas não podem mais definir seu escopo em termos das economias nacionais e das fronteiras nacionais. Terão que defini-lo em termos de setores e serviços mundiais.

Dessa forma, Drucker pergunta: “Qual é o escopo do seu negócio em termos de competitividade global?” Ele prevê que enfrentaremos uma onda protecionista no mundo nas próximas décadas, pois a reação inicial a um período de turbulência é tentar construir um muro para proteger o nosso “jardim dos ventos gélidos” que sopram de fora. E, finalizando a reunião, Peter Drucker pergunta: “Quais são as políticas protecionistas existentes na China que podem mudar como resultado do ingresso do país na OMC, e qual será o impacto disso na sua empresa?”

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([1]) DRUCKER, Peter. “Management: Task, Responsabilities, Pratices”. New York, Harper & Row, 1973. P.93-94

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O Cientista Social Peter Drucker

Quais as Consequências das Mudanças Demográficas nos Países Desenvolvidos? O Que Já Aconteceu Que Definirá o Futuro? Que Impactos a Informática Causou ao Mundo dos Negócios? 

Este artigo pretende apresentar algumas observações de Peter Drucker sobre o que ele identificou como a “próxima sociedade”, assunto discutido em um dos seus últimos livros – “Sociedade Pós-Capitalista” – onde teceu comentários a respeito das certezas que podem servir de base para a estratégia, as quais correspondem às questões que serão abordadas nesse texto.

Dessa forma, seria útil descrever alguns fatores que levaram Peter Drucker a categorizar a próxima sociedade, pois na década de 60 ele comentou que havia se conscientizado de que a sociedade havia mudado. Então, quais as observações que o levaram a descrever a próxima sociedade? É o que pretendo examinar a seguir.

1) A Quarta Revolução da Informação

Para quem nunca leu livros de Peter Drucker, vale lembrar que ele costumava incluir uma longa discussão sobre história para chegar ao ponto crucial. Sua 1ª observação sobre a Revolução da Informação – iniciada na década de 50 – foi sobre a invenção da escrita na Mesopotâmia, há cerca de 5 mil anos. Para ele, a segunda (2ª) “revolução” ocorreu entre 1.300 e 500 a.C. com a invenção do livro na China e, 800 anos depois, na Grécia.

A terceira (3ª) revolução da informação ocorreu entre 1450 e 1455 com a invenção do tipo móvel por Gutemberg e, embora nós possamos concluir que a quarta (4ª) revolução começou com os computadores e microchips, a opinião de Drucker era de que a Internet e o comércio eletrônico foram os principais impactos dessa revolução. 

O resultado dessa 4ª revolução é que as distâncias foram eliminadas e uma das principais consequências é que, hoje, todas as empresas precisam se tornar competitivas globalmente, mesmo que fabriquem – ou vendam – seus produtos apenas no mercado local ou regional. Portanto, “a competição não é mais local e desconhece fronteiras” (1) 

2) Mudanças Demográficas – a Diminuição da Taxa de Natalidade e o Envelhecimento da População

Para Drucker, o maior impacto sobre a sociedade vem das mudanças demográficas dos países desenvolvidos e dos países em desenvolvimento – China e Índia –, tanto em termos do envelhecimento da população quanto da redução das taxas de natalidade, o que faz com que haja um número cada vez menor de jovens na população. Essas mudanças proporcionarão várias oportunidades de negócios, mas também resultarão em enormes problemas sociais.

2.1 O Envelhecimento da População

Conforme Drucker, até 2013, 50% das populações de Japão e Alemanha tenham mais de 65 anos. Em 2005, o Japão relatou que a taxa de pessoas com mais de 65 anos correspondia a 21%, acima da Itália, com 20%. Ao mesmo tempo, o percentual da população com menos de 15 anos era o mais baixo do mundo (13,6%), seguido pela (13,8%). 

A população japonesa hoje (127 milhões) declinou em 2006 pela primeira vez desde 1945 e o governo declarou que, se nenhuma medida fosse tomada para reverter a queda de natalidade, a população japonesa seria reduzida pela metade em menos de um século (2). As mesmas tendências estão ocorrendo na China e, calcula-se que até 2020, 248 milhões de chineses estarão com mais de 60 anos.

2.2 O Declínio da Taxa de Natalidade

Uma taxa de natalidade de 2,1 crianças por mulher é considerada ótima para substituir uma força de trabalho envelhecendo. As taxas de fertilidade estão em declínio nos países industrializados há décadas e agora estão se tornando um problema  econômico sério. No Japão, a taxa de fertilidade caiu para 1,25 em 2005 e, os Estados Unidos, é um dos poucos países onde a taxa de fertilidade é de 2 filhos por mulher. 

Drucker também observou que as taxas de natalidade nos países desenvolvidos não são suficientes para repor suas populações. Ele previu que em 2020 a população da Alemanha diminuirá dos atuais 82 milhões para 70 milhões de habitantes e, a população do Japão, diminuirá dos atuais 127 milhões para 95 milhões. As mesmas tendências são encontradas na Itália, na França, Espanha, em Portugal, na Holanda e na Suécia (3).

3) O Declínio Contínuo da Indústria

Drucker observou as importantes mudanças nos setores industriais dos países desenvolvidos. Em primeiro lugar, os custos de mão-de-obra como percentual dos custos totais da indústria caíram de 30% para 12%, nos últimos 40 anos. Isso significa que os países em desenvolvimento não serão mais capazes de competir apenas com base nos baixos custos de mão-de-obra. Isso complicará a estratégia da China de criação de mais indústrias que façam uso intensivo de mão-de-obra para lidar com o enorme problema de desemprego. 

Em segundo lugar, a produção industrial dobrará nos países desenvolvidos em 2020, mas ao mesmo tempo, devido à tecnologia da informação, os empregos na indústria diminuirão. A mesma tendência de emprego decrescente na indústria pode ser observada em países em desenvolvimento na Europa e na China. Drucker concluiu que o setor industrial seria um produtor de riqueza em declínio, em termos do percentual do PIB de um país. Junto com isso estará o crescente protecionismo, à medida que os países tentarão proteger seus setores industriais e os empregos dos trabalhadores.

4) A Transformação da Força de Trabalho

Como resultado das mudanças demográficas, a força de trabalho será formada por trabalhadores jovens e idosos. As pessoas continuarão a trabalhar além da idade de aposentadoria, em função de melhores planos de saúde - pelo lado positivo – e de benefícios de aposentadorias reduzidos – pelo lado negativo. Os países já estão pensando em elevar a idade de aposentadoria, uma vez que a quantidade de trabalhadores que contribuem para planos de aposentadorias públicas está diminuindo, enquanto a quantidade de aposentados está aumentando.

O mix de funcionários das organizações mudará, passando a ser composto por uma combinação de funcionários em tempo integral e terceirizados, que pertencerão a uma empresa de RH ou que poderão ser contratados independentemente. Também serão trabalhadores do conhecimento, e essa força de trabalho imporá desafios aos departamentos de RH, já que as políticas atuais não consideram a transformação da força de trabalho descrita por Drucker. 

Dessa forma, para ele, administrar e liderar não-funcionários exigirá uma liderança criativa a fim de garantir a retenção desses grupos, além de sua motivação, seu comprometimento e seu desempenho. Completou afirmando que será preciso tratá-los como “parceiros” e não como funcionários e, o pior é que, poucos gerentes sabem como fazer isso hoje em dia.

5) A Instabilidade Política e Social do Século 21

Desde a última década do século XX, estamos assistindo a reafirmação de um Estado forte, compensatório, regulatório e diretivo em relação à evolução social. Nesse sentido, passa para o primeiro plano a política – tanto em termos de afirmação das instituições políticas quanto no que se refere à participação cidadã – como o elemento fundamental para a realização de transformações em todos os âmbitos da sociedade. Peter Drucker previu que as primeiras décadas do século XXI seriam marcadas por instabilidades políticas e revoluções sociais e, para podermos entender melhor dos impactos que se refletirão no mundo dos negócios, basta-nos dar uma boa olhada no mundo atual.   

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([1]) DRUCKER, Peter. “Managing in the Next Society”. Nova York,: Truman Talley Books, 2002, p. 13 

([2]) “Japan Elderly Population Ratio Now World’s Highest”. China Daily & Reuters, 30 de junho de 2006

([3])  DRUCKER, Peter. “Managing in the Next Society”. Nova York,: Truman Talley Books, 2002, p.243

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Gestão de Empresas Familiares

Por Que as Empresas Familiares Estão Mais Propensas a Conflitos? Qual é o Papel da Família e dos Gerentes Profissionais nas Empresas Familiares? Quais São as Principais Regras de Peter Drucker Para as Empresas Familiares? Qual é o Papel dos Gerentes Que Não Fazem Parte da Família?

Geralmente fundada pelo seu patriarca, as empresas familiares têm como objetivo suprir as necessidades financeiras de uma família. As empresas de perfil familiar representam mais de 90% dos negócios no Brasil (1), apresentando como característica principal a propriedade e a gestão nas mãos de dois (2) ou mais membros da mesma família, não descartando a participação também em atividades operacionais.

Gerenciando a Mudança Organizacional

Por Que as Empresas Devem Mudar? O Que Elas Podem Mudar? O Que Não Devem Mudar? Quais São as Exigências de Peter Drucker Para Uma Empresa se Tornar Líder em Mudança?

A capacidade de mudança é de vital importância para que as empresas sobrevivam em mercados cada vez mais dinâmicos, embora poucas organizações consigam implementar satisfatoriamente o que elas listam em suas reuniões. Grande parte disso é arrastado até que seja esquecido ou perca sua relevância devido a mudança de contexto.

As empresas que conseguem mudar em algum nível, normalmente não esperam as pessoas mudarem, pois elas as substituem. Consultorias, demissões ou a natural rotatividade vão criando espaços para que as novas diretrizes se harmonizem à antiga realidade. Mas por que mudar é tão difícil? Por que as pessoas resistem ou negligenciam a mudança até que sejam atingidas severamente? 

Responder a essas perguntas é fundamental para construir uma equipe dinâmica onde – de fato – se valorizam as pessoas. Resistências à mudanças são condições humanas, pois o “novo” sempre gera medo e desconfiança, no trabalho ou fora dele. Então, o que os promotores das mudanças organizacionais precisam saber para superar tal resistência? 

Para Peter Drucker, no atual ambiente corporativo – caracterizado por rápidas mudanças – os Gerentes devem ser capazes de prever, planejar e liderar os esforços de mudança em suas organizações. Além disso, também devem ser capazes de criar um ambiente organizacional em que a mudança seja vista como oportunidade, e não como uma ameaça. 

Para ele, “as organizações que mais vão sofrer são aquelas que têm a ilusão de que amanhã será igual a ontem” (1). Esse texto pretende rever alguns requisitos de Drucker para a mudança, as políticas de mudança que ele acreditava serem necessárias e a importância de ter um orçamento para isso. Examinaremos também o que as organizações podem mudar – e por quê –, a importância de manter a continuidade com a mudança e os erros que contribuem para fracasso.

Regras de Sobrevivência Segundo Drucker

A) Se a gerência da organização não tomar para si a tarefa de liderar a mudança, a organização não sobreviverá. “A expectativa de vida média de uma empresa multinacional – que faça parte da lista das 500 melhores da revista Fortune – está entre 40 e 50 anos” (2).

B) Em um período de mudança estrutural rápida, os únicos que sobrevivem são os líderes da mudança.

C) Um desafio gerencial fundamental do século XXI é transformar a empresa em líder de mudança.

Antes de mencionar a visão de Drucker sobre como se tornar um líder da mudança é importante eliminar o mistério da mudança, entendendo por que as empresas mudam e que organizações podem mudar. Além disso, também é importante observar que empresas não devem mudar. Sendo assim, veremos abaixo algumas razões pelas que levam as organizações à mudanças.

Crise: Nos Estados Unidos, “o onze de setembro” é o exemplo mais dramático de uma crise responsável por mudanças em várias organizações e setores – como o das companhias aéreas e de viagens, por exemplo. Outros exemplos foram a crise do crédito “subprime”, a queda no valor dos imóveis, as crescentes execuções de hipotecas e o enorme aumento dos preços do petróleo combinaram-se, gerando demandas de mudanças em várias áreas. 

Lacunas de Desempenho: As metas da empresa não estão sendo atingidas ou outras necessidades organizacionais não estão sendo satisfeitas. Para eliminar essas lacunas, é preciso realizar algumas mudanças. Lacunas de desempenho na indústria automobilística americana criaram a necessidade de muitas mudanças estruturais.

Novas Tecnologias: Identificação de novas tecnologias e métodos econômicos mais eficazes de realizar o trabalho. Supostamente já existem veículos com maior eficiência de combustível, os quais vem sendo mantidos em segredo pelas montadoras americanas.

Identificação de Oportunidades: Identificam-se no mercado oportunidades que a empresa precisa buscar para aumentar sua competitividade.

Reação à Pressão Interna e Externa: A gerência exerce internamente pressão em favor da mudança e, as pressões externas, vêm de muitas áreas como clientes, concorrência, novas regras governamentais, acionistas, etc.

Fusões e Aquisições: São combinações de novas organizações que, muitas vezes, geram mudanças em várias áreas. Essas mudanças envolvem tentativas de integrar com sucesso as duas empresas e criam os benefícios que, inicialmente, tornaram a união atraente.

Mudança Pela Mudança: Muitas vezes, uma organização nomeia um novo CEO e, a fim de provar aos acionistas que está fazendo alguma coisa, ele realizará uma mudança apenas pela mudança.

Parece Ótimo: Outro motivo pelas quais as organizações instituem algumas mudanças é que outras empresas estão fazendo o mesmo. Parece ótimo, por isso a organização resolve experimentar.

Abandono Planejado: Mudanças resultantes do abandono de produtos e mercados em declínio e a alocação de recursos para a inovação e novas oportunidades.

     

O Que as Organizações Podem Mudar

Os aspectos que as organizações podem mudar se enquadram em diversas e amplas categorias, conforme veremos a seguir.

Missão, Visão e Estratégia: As empresas devem se perguntar continuamente qual é o seu negócio q qual deveria ser o negócio. As respostas a essas perguntas podem levar a mudanças na Missão da organização (finalidade do negócios), sua Visão de futuro (como deve ser a organização) e a sua Estratégia competitiva. 

Tecnologia: As organizações podem adotar novas tecnologias (por exemplo, a maneira como produzem o que vendem) a fim de aumentar a sua eficiência e reduzir seus custos. 

Mudanças no Comportamento Humano: Pode-se oferecer treinamento a gerentes e funcionários, proporcionando-lhes novos conhecimentos e habilidades. Os funcionários podem ser substituídos ou dispensados, tornando-se uma das mudanças mais difíceis de serem implantadas.

Desenho de Cargo-Tarefa: A maneira como o trabalho é realizado pode ser modificada com a adoção de novos procedimentos para a realização do trabalho.

Estrutura Organizacional: As organizações podem mudar a sua forma de estruturação tornando-se mais sensíveis ao ambiente externo e ao mercado. Além das mudanças no relatório dos relacionamentos, como mostrado no organograma da empresa, isso também inclui onde as decisões devem ser tomadas na empresa (centralizadas ou descentralizadas).

Cultura Organizacional: As entidades podem tentar mudar sua cultura, inclusive os estilos gerenciais e de liderança, seus valores e suas crenças. Entre todos os fatores que as empresas podem mudar, essa é a mais difícil e a mais demorada.

As Exigências de Drucker Para Tornar-se um Líder em Mudança

As empresas precisam abandonar o passado e liberar os recursos comprometidos com a manutenção daquilo que não contribui mais para o desempenho , e já não produz resultados. “Só é possível criar o amanhã se jogarmos fora o passado, pois mantê-lo compromete os recursos mais escassos e, acima de tudo, as pessoas mais aptas da organização a resultados negativos” (3).

A segunda política que se exige dos líderes da mudança é de “aperfeiçoamento organizado”. Essencialmente essa discussão se refere à discussão anterior, sobre o que as organizações podem mudar. Drucker indica a necessidade de definir o desempenho em uma área específica, pois após defini-lo é possível identificar as lacunas e tomar decisões caso a lacuna existente entre o desempenho real e o programado exija mudanças. 

A terceira política para ele é que o foco excessivo de muitas organizações na resolução de problemas, acaba minando a sua capacidade de serem flexíveis e inovadoras. Muitas empresas acabam a criatividade e, dessa forma, elas precisam parar de focar nos problemas e se concentrarem nas oportunidades. Ele sugere que os relatórios recebidos pela gerência devem vir acompanhados por uma Página de Oportunidade, resumindo as oportunidades identificadas. Além disso, os funcionários também precisam ser encorajados a tentar detectar mudanças que possam ser exploradas, como oportunidades para diferentes produtos, negócios, processos e serviços.

A quarta política necessária é a de Inovação Sistemática; ou seja, uma política destinada a criar mudança e levar a empresa inteira a enxerga-la como uma oportunidade. Mas, para ser um líder da mudança, a organização precisa de um orçamento que corresponda a 10 a 12% de todos os gastos, focando também futuros produtos, novos serviços, novas tecnologias, desenvolvimento de mercados e clientes, canais de distribuição e desenvolvimento de pessoal.

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([1]) DRUCKER, Peter. “Management Challenger for the 21st Century”. Nova York: Harper Collins Publisher Inc., 1999, p. 72-93 

([1]) GEUS, Arie de. “The Living Company: Growth Learning and Longevity in Business”. Boston: Harvard Business School Press, 1997 

([1]) DRUCKER, Peter. “Management Challenger for the 21st Century”. Nova York: Harper Collins Publisher Inc., 1999, p. 74 

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1950 – a Chegada do “Modelo Americano” de Gestão Empresarial

O Que Caracterizou o Modelo Americano de Gestão? Quais Foram as Principais Contribuições Americanas ao Estudo da Gestão Empresarial?

No início da década de 1950 os mestres de obras europeus passaram a ter novamente um cronômetro em suas mãos, conforme havia sido ensinado por Frederick Taylor anos antes.