Qual o Objetivo do BSC? Que Razões Levam os
Estrategistas a Implantá-lo? Quais São as Perspectivas Financeiras do Balanced
Scorecard? E as Vantagens de Funcionários e Clientes?
O objetivo desse texto é
apresentar uma ferramenta que auxiliará o gestor na implementação e controle
das estratégias, dentro dos enfoques financeiros e não-financeiros. Para atuar
em um ambiente cada dia mais complexos, os gerentes, estrategistas e colaboradores
necessitam de ferramentas que dar alinhamento, suporte e controle estratégico
em todos os níveis a fim de gerar habilidades e conhecimentos para a
organização.
Na gestão estratégica
competitiva, o alinhamento e controle estratégicos são suportados pela
ferramenta Balanced Scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras
e não-financeiras que propiciam o desdobramento das estratégias a serem
implementadas. Sendo assim, os estrategistas poderão melhor avaliar o
desempenho corporativo e desenvolver o processo constante de aprendizado de
toda cadeia de valor da organização.
As medidas adotadas pelo BSC
derivam da visão de futuro, missão e da estratégia da empresa e, nesse
contexto, o BSC é um sistema de integração da gestão estratégica que visa ao
aprendizado e ao crescimento organizacional. Dessa forma, essa ferramenta
complementa as demais e assegura à organização a implementação da estratégia,
permitindo a correção dos rumos quando necessário. Várias são as razões que
levam os estrategistas a implantar o BSC:
·
Obter clareza e consenso sobre a estratégia do
negócio.
·
Direcionar o processo de alocação de recursos e
capital.
·
Tornar a estratégia clara para toda a
organização.
·
Desenvolver a liderança da alta direção.
·
Alinhar programas e investimentos.
·
Proporcionar foco ao negócio.
·
Promover o aperfeiçoamento.
·
Educar a empresa.
Conforme Kaplan & Norton ([1])
o Balanced Scorecard permite aos gerentes visualizar e desdobrar as estratégias
em quatro (4) perspectivas: (a) financeira; (b) clientes externos; (c)
processos internos; (d) aprendizado e crescimento. O BSC complementa os
indicadores não-financeiros, formando os do desempenho futuro – clientes
externos, processos internos, aprendizado e crescimento – em todos os níveis da
organização.
Por exemplo: _ tanto os
colaboradores na linha de frente devem compreender os indicadores financeiros e
de clientes externos, quanto a alta direção deve saber dos indicadores
relativos a processos internos e de aprendizado e crescimento. Com isso, além
de atender ao interesse no desempenho de curto prazo (através da perspectiva
financeira), o BSC apresenta um equilíbrio dos impulsionadores de valor para o
desempenho superior no curto e longo prazos, tanto interna quanto externamente
e em seus diversos níveis. Na figura abaixo pode-se ter uma visão do
desdobramento do BSC em seus diversos níveis.
O BSC do nível estratégico é o
ponto de partida e, os objetivos e indicadores desse BSC, são impulsionados
para os outros níveis da organização. O próximo nível é o que irá conter as
medidas individuais das UEN’s e, no terceiro nível de desdobramento, encontra-se
a especificação de departamentos e equipes de desenvolvimento do BSC baseadas
na linha de frente – atendimento. O último nível demonstra o BSC da equipe e o
BSC de cada indivíduo. Segundo NIVEN ([2])
a empresa que realizar o desdobramento nesses níveis irá maximizar o valor do
BSC, levando cada colaborador ao desdobramento dos objetivos e medidas
alinhados com todos os objetivos da organização.
As Perspectivas do Balanced Scorecard
1) A Perspectiva Financeira:
Objetivos financeiros informam se
a formulação e a implementação das estratégias estão contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros da organização e, esses objetivos, devem
fazer parte da relação de causa e efeito porque eles desempenham dois papéis:
(a) definem o desempenho esperado; (b) servem de base para os objetivos das
outras perspectivas não-financeiras do BSC.
Quais são os objetivos e medidas
financeiras necessárias para assegurar a execução da estratégia? NIVEN
exemplifica que, se a empresa tem por objetivo diminuir os custos, o
estrategista pode considerar como uma das medidas financeiras o percentual da
diminuição dos custos indiretos. O objetivo escolhido será afetado não apenas
pela estratégia a ser seguida, como pelo ciclo do negócio. Kaplan & Norton
utilizam três (3) fases do ciclo do negócio:
·
Crescimento: Nessa fase geralmente as
empresas estão no início de seu ciclo de vida.
·
Sustentação: Fase em que as organizações
obtém excelentes retornos sobre o capital investido, conseguindo investimentos,
atratividade do mercado e reinvestimentos.
·
Colheita: Fase em que as empresas
alcançam a fase de maturidade em seus ciclos de vida e, por isso mesmo, desejam
colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores.
Portanto, a implementação da BSC
deve considerar para as estratégias de crescimento, sustentação e colheita,
três (3) temas financeiros estratégicos para nortear essa perspectiva
financeira:
·
Crescimento e Mix de Receita: Se referem
à ampliação da oferta de produtos (e serviços), conquista de novos clientes (e
mercado) e mudança do mix do produto
(e serviço).
·
Redução de Custos e Melhoria de Produtividade:
Se referem a ações para reduzir os custos de produtos (e serviços) e
compartilhar recursos da UEN.
·
Utilização dos Ativos e Estratégia de
Investimento: Se referem à redução dos níveis de capital de giro
necessários para sustentar o volume e o mix de negócios.
2) A Perspectiva dos Clientes:
Nessa perspectiva do BSC, os
objetivos e medidas dos clientes identificam em qual mercado a empresa atuará
para obter maior crescimento e lucratividade. Isso manterá a relação de causa e
efeito, trazendo consigo componentes da receita relacionados aos objetivos
financeiros. Kaplan & Norton concluíram que as organizações geralmente
selecionam duas (2) medidas para essa perspectiva de cliente externo. O
primeiro contém as medidas comuns que, praticamente, todas as empresas
utilizam:
·
Participação de Mercado: Representação das
vendas da empresa em seu respectivo mercado, podendo-se considerar o número de
clientes, o capital investido e a quantidade vendida.
·
Retenção de Clientes: Significa obter
retorno da quantidade de clientes que compraram e retornaram.
·
Captação de Clientes: Quantidade de
produtos vendidos a novos clientes.
·
Satisfação de Clientes: mede o nível de
satisfação dos clientes. Do total de clientes que se tem, quantos reclamaram? O
que o cliente deseja dos serviços?
·
Lucratividade de Clientes: Mostra quanto
de esforço está dedicando, talvez, a clientes que não utilizam serviços com
frequência. Qual cliente será enfocado?
O segundo conjunto de medidas contém
os impulsionadores dos resultados fornecidos aos clientes; ou seja, os
indicadores para cada medida essencial. Essas medidas podem parecer genéricas a
todas as organizações, mas devem ser feitas para grupos específicos de clientes
com os quais a UEN espera obter seu maior crescimento e lucratividade. A figura
abaixo mostra a hierarquia apresentada e a relação de causa e efeito das
medidas essenciais.
3) A Perspectiva dos Processos
Internos:
Essa perspectiva está voltada
para a medição de desempenho dos processos internos. Monitora os processos
existentes e cria ambiente propício para identificar os novos processos que
possam antecipar as necessidades dos clientes. Por exemplo: _ uma organização
pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades
dos clientes ou oferecer novos serviços aos quais os clientes atribuam grande
valor. Para medição de desempenho, a perspectiva dos processos revela duas
diferenças entre a abordagem tradicional e abordagem do BSC, a saber:
·
Abordagem Tradicional: tenta monitorar e
melhorar os processos existentes e pode ir além das medidas financeiras de
desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Isso se dá
mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos existentes.
·
Abordagem do BSC: Resulta na
identificação de processos novos, nos quais uma empresa deve atingir a
excelência para alcançar os objetivos financeiros dos clientes. Exemplo: uma
organização percebeu a necessidade de desenvolver novo processo de previsão de
vendas, pois nos processos internos do BSC são destacados objetivos que,
talvez, ainda não tenham sido focalizados, embora sejam críticos para o sucesso
da estratégia organizacional.
4) A Perspectiva do
Aprendizado e do Crescimento:
Em muitas empresas percebe-se a
necessidade de melhoria contínua nos processos e de criatividade para a
implantação de inovações. O valor da organização está ligado à sua capacidade
de desenvolver seus recursos humanos, identificando e aprimorando as
lideranças, criando valor para os clientes e melhorando sua eficiência
operacional. Essa perspectiva incorpora ao BSC um contexto de aprendizado e
desenvolve objetivos para orientar o crescimento organizacional.
Os objetivos estabelecidos nas
perspectivas financeira do cliente e dos processos internos revelam onde a
empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Entretanto, são
os objetivos da perspectiva de aprendizado que oferecem o suporte que
possibilita a consecução dos ambicionados objetivos. A perspectiva de
aprendizado revela ainda a existência de três (3) características:
·
Capacidade dos Funcionários: Compete à
empresa formar e reter seus recursos humanos, mapear e absorver o potencial do
funcionário e estabelecer metas de crescimentos individuais, alinhados aos
objetivos da organização.
·
Capacidade do Sistema de Informação: Tais
sistemas ajudam o gestor a decidir com velocidade, organizar, selecionar e
operar a fim de atingir seus objetivos. As informações geradas nesses sistema
apoiam a organização em um processo de mudança no qual o ser humano é parte
fundamental e, sua eficácia, pode ser avaliada pela capacidade em atender aos
objetivos empresariais.
·
Motivação e Empowerment: Diz respeito ao
clima organizacional e à motivação dos funcionários, os quais precisam ser
reconhecidos e recompensados.
Essa fase de planejamento do
desempenho, com seu desdobramento em todos os níveis, é essencial para
assegurar que os objetivos sejam atingidos e para garantir que todos os
envolvidos conheçam exatamente as suas responsabilidades.
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