Por Que as Empresas Familiares Estão Mais Propensas a Conflitos? Qual é o Papel da Família e dos Gerentes Profissionais nas Empresas Familiares? Quais São as Principais Regras de Peter Drucker Para as Empresas Familiares? Qual é o Papel dos Gerentes Que Não Fazem Parte da Família?
Geralmente fundada pelo seu patriarca, as empresas familiares têm como objetivo suprir as necessidades financeiras de uma família. As empresas de perfil familiar representam mais de 90% dos negócios no Brasil (1), apresentando como característica principal a propriedade e a gestão nas mãos de dois (2) ou mais membros da mesma família, não descartando a participação também em atividades operacionais.
Muitas vezes a presença de parentes é uma estratégia para a redução de custos e, ao mesmo tempo, obtenção de um funcionário comprometido. O fundador entende que o familiar não vai exigir o rigor da lei, no que se refere a salários e limites de horários e, dessa forma, ele dedicará o máximo esforço para que a família prospere por meio do empreendimento.
Esse pensamento não é totalmente equivocado; mas, em muitos casos, é o início de vários conflitos familiares em função da incompatibilidade de interesses. Além disso, conforme estudos da PwC feito em 2014 com mais de duas mil empresas de 42 países (2) devemos considerar que apenas 12% das empresas familiares chegam à terceira (3ª) geração e, somente 1%, à quinta (5ª) geração. E, se pensarmos que no Brasil mais de 90% das empresas são familiares, então temos uma preocupação a mais.
Além dos inúmeros desafios que as empresas familiares brasileiras enfrentam –capital de giro, escassez de crédito, burocracia, legislação – as preocupações abordadas abaixo se resumirão à sobrevivência das próprias empresas e à sucessão da propriedade e, para isso, recorreremos a Peter Drucker.
“Há poucas dúvidas de que, depois que a empesa atinge determinado porte, não pode mais deixar a gerência nas mãos de familiares e permanecer viável. Após atingir determinado tamanho, o crescente fardo da sua administração deve ser carregado por gerentes profissionais” (2)
Esse texto apresentará as regras de Drucker para a gestão da empresa familiar e o papel da família e dos gerentes profissionais nas empresas familiares. Ele sugere que, na realidade, não existem diferenças entre a gestão profissional e a empresa de gestão familiar quando se trata de trabalho funcional, como Pesquisa, Marketing ou Contabilidade. Por outro lado, a gestão das empresas familiares requerem “regras” diferentes e, sem a adesão à essas regras, Peter Drucker acredita que elas não sobreviverão ou prosperarão.
Regras Para os Membros da Família na Empresa
Conforme Drucker, os membros da família não devem ter permissão para trabalhar na empresa familiar, a menos que sejam tão capazes quanto os funcionários que não fazem parte da família. Eles só devem ter permissão para ficar na empresa por mérito próprio, não por serem membros da família. O respeito também é uma dimensão fundamental com relação aos membros da família na empresa, pois eles precisam impor respeito com base em seu próprio mérito e desempenho.
Para ele, os membros da família que não estiverem dispostos a trabalhar, independentemente da sua formação educacional e capacidade, não devem fazer parte da empresa. Além disso, se o membro da família não exercer um cargo na alta gerência, com o potencial de, no final, ser capaz de passar a fazer parte da liderança da organização, ele deve receber um salário para ficar afastado dela.
Outros estudiosos em gestão da empresa familiar sugerem que os membros da família não devem ter permissão para serem contratados em posições de “nível de entrada”, pois o ideal é que eles passem vários anos ganhando experiência prática trabalhando em outra empresa, antes de ingressar na empresa da família.
Com relação às promoções, os membros da família, jamais devem ter preferência se houver alguém fora da família mais qualificado e com desempenho melhor na gerência. Finalmente, ao longo do tempo, os membros da família optarão por não entrar no negócio, e a empresa acabará se tornando totalmente profissional, gerida por não familiares. Isso nos leva a nossa próxima discussão – sobre o papel dos gerentes profissionais que não fazem parte da família.
Regras Para Gerentes Que Não Fazem Parte da Família
Com relação à gerência do topo Drucker sugeriu que, pelo menos, uma posição de gerente sênior sempre seja preenchida por um profissional que não faça parte da família. Dessa forma, a terceira regra para a empresa familiar é que, a menos, que a empresa seja realmente pequena, os cargos-chave do staff também devam ser ocupados por pessoas que não façam parte da família. Ele argumenta que os membros da família não podem possuir os conhecimentos e a especialização necessários em todas essas áreas.
Os não familiares em altos cargos de gerência devem receber incentivos que os façam sentir-se “proprietários” ou, como Drucker comentou, “eles precisam de cidadania plena na empresa” (4). Afinal, é seu compromisso com a empresa familiar que permite que o negócio cresça e continue tendo sucesso. As recompensas podem ser sob a forma de compra de ações, bonificações e outros incentivos para manter o comprometimento dos gerentes que não fazem parte da família.
Outra importante regra para os gerentes não familiares é não misturar negócio com família, pois há um enorme perigo de envolver-se demais na família e perder a perspectiva do negócio, se o gerente que não é familiar tentar se aproximar demais dela. Portanto, o gerente não familiar deve evitar ocasiões nas quais a família se reúna, a não ser que seja um acontecimento especial para o qual tenha sido convidado.
Plano de Sucessão
O processo sucessório é tão importante, que algumas obras literárias sobre o tema definem a empresa familiar como potencial para sucessão. Então, ela seria uma empresa cujo controle e gerenciamento percorreriam as próximas gerações da família. As estatísticas confirmam que a sucessão é uma questão tipicamente problemática: apenas 30% das empresas familiares sobrevivem à segunda geração e apenas 5% à terceira.
Um dos problemas da sucessão é que dificilmente uma empresa cresce no ritmo da família que a controla. Se dois (2) irmãos fundadores de um negócio bem-sucedido tiverem cada um quatro (4) filhos e seus descendentes mantiverem o ritmo de reprodução, a quarta geração contará com tantos integrantes, que ficará inviável mantê-los todos na empresa.
Dessa forma, durante o processo sucessório há necessidade de se promover o ajuste de papéis, tendo como ponto central a transferência de experiência, de liderança e autoridade, poder de tomada de decisão. Portanto, planejar a sucessão é uma decisão que NÃO deve ser deixada para a última hora e, por isso mesmo, Peter Drucker aconselha que essa decisão deva ser confiada a um conselheiro “de fora”, o qual não faça parte da família e nem da empresa.
________________________________
([2]) What you should know about
the 2014 Family Business Survey. https://www.youtube.com/watch?v=UciiSb99wUY
([3])
DRUCKER, Peter. “Management: Tasks, Responsabilities, Practices”. Nova York:
Harper & Row, 1973, p. 725
([4])
DRUCKER, Peter. “Managing in a Time of Great Change”. Nova York: Truman Talley
Books / Plume, 1995, p. 54
Nenhum comentário :
Postar um comentário