sexta-feira, 16 de agosto de 2019

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quinta-feira, 15 de agosto de 2019

Inovação e Espírito Empreendedor



O Que é Espírito Empreendedor?  Como Obtê-lo? Quais as Principais Caraterísticas do Espírito Empreendedor? Como se Tornar Um Empreendedor? Quais São os Princípios da Inovação?





Para alguns especialistas o espírito empreendedor é a capacidade de uma pessoa em inovar; isto é, buscar soluções para os problemas, criando e identificando oportunidades de negócios. Ou seja, o espírito empreendedor é a capacidade do ser humano em identificar as necessidades de outros e oferecer a elas exatamente aquilo que precisam.

terça-feira, 13 de agosto de 2019

GRADUAÇÃO e PÓS-GRADUAÇÃO à DISTÂNCIA no RIO de JANEIRO


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sábado, 10 de agosto de 2019

Informação Um Bem Econômico Valioso



Qual a Importância da Informação Nos Dias Atuais? Quais as Principais Características de Uma Informação Para a Economia?





O que está acontecendo na Economia em tempos de grandes transformações? É que o bem econômico mais valioso hoje em dia não se comporta mais como os outros bens de outrora. Ele é rebelde. Aliás, ele não, ela; ou seja, a informação.

segunda-feira, 5 de agosto de 2019

Pós-Graduação à Distância no Rio de Janeiro


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sábado, 3 de agosto de 2019

Gestão de Empresas Familiares


Por Que as Empresas Familiares Estão Mais Propensas a Conflitos? Qual é o Papel da Família e dos Gerentes Profissionais nas Empresas Familiares? Quais São as Principais Regras de Peter Drucker Para as Empresas Familiares? Qual é o Papel dos Gerentes Que Não Fazem Parte da Família?





Geralmente fundada pelo seu patriarca, as empresas familiares têm como objetivo suprir as necessidades financeiras de uma família. As empresas de perfil familiar representam mais de 90% dos negócios no Brasil (1), apresentando como característica principal a propriedade e a gestão nas mãos de dois (2) ou mais membros da mesma família, não descartando a participação também em atividades operacionais.

sexta-feira, 2 de agosto de 2019

Pós-Graduação à Distância no Rio de Janeiro





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quarta-feira, 31 de julho de 2019

GESTÃO CIENTÍFICA – O Começo da Administração



Como, Onde e Por Que a Administração se Tornou Uma Ciência? Quem Foram os Personagens Dessa História? Que Contribuições Eles Forneceram Para Que a Administração se Tornasse Uma Ciência?





Em 1908 foi o ano de lançamento do primeiro automóvel do mundo – o modelo “T” da Ford - cuja montagem demorava cerca de doze horas. Porém, na década de 20 a Ford Motors Company só levava uma hora e vinte minutos para produzi-lo. Produto de massa e barato o modelo vendeu 15 milhões de unidades. Como Henry Ford – o fundador da empresa – conseguiu esta melhoria? Ford não estava brincando quando fez essa estranha declaração:

segunda-feira, 29 de julho de 2019

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domingo, 28 de julho de 2019

A Orientação das Organizações Para o Mercado



Que Filosofia Comercial Deve Orientar o Marketing de Uma Organização? Que Pesos Devem Ser Alocados Aos Interesses das Empresas?







O papel que a área de Marketing vem desempenhando dentro das organizações tem se modificado ao longo dos anos e, dessa forma, pode-se descrever cinco (5) diferentes orientações com base nas quais as empresas vêm conduzindo suas atividades de Marketing:

sexta-feira, 26 de julho de 2019

PÓS-GRADUAÇÃO À DISTÂNCIA NO RIO de JANEIRO



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terça-feira, 23 de julho de 2019

A Transformação Que Não Pode Mais Esperar




O Futuro da Tecnologia Pode Ser Obscuro, Mas Não Mais do Que o Das Empresas Que se Fecharem Para a Transformação Digital. O Que o Varejo Tem Feito Nesse Sentido?




O aprofundamento da crise pegava o varejo em cheio no terceiro trimestre de 2016 e no olho do furacão estavam as redes Casas Bahia, Extra e Ponto Frio, do grupo Via Varejo. À época, o grupo anunciava prejuízo líquido de R$ 156 milhões. E não à toa, o GPA, detentor da companhia, a colocou à venda. Um ano depois, o lucro líquido havia saltado para R$ 14 milhões, uma reversão estimulada principalmente pela transformação digital.

segunda-feira, 22 de julho de 2019

Curso de Graduação EAD em Teologia


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domingo, 21 de julho de 2019

Gerenciando a Mudança Organizacional


Por Que as Empresas Devem Mudar? O Que Elas Podem Mudar? O Que Não Devem Mudar? Quais São as Exigências de Peter Drucker Para Uma Empresa se Tornar Líder em Mudança?






A capacidade de mudança é de vital importância para que as empresas sobrevivam em mercados cada vez mais dinâmicos, embora poucas organizações consigam implementar satisfatoriamente o que elas listam em suas reuniões. Grande parte disso é arrastado até que seja esquecido ou perca sua relevância devido a mudança de contexto.

As empresas que conseguem mudar em algum nível, normalmente não esperam as pessoas mudarem, pois elas as substituem. Consultorias, demissões ou a natural rotatividade vão criando espaços para que as novas diretrizes se harmonizem à antiga realidade. Mas por que mudar é tão difícil? Por que as pessoas resistem ou negligenciam a mudança até que sejam atingidas severamente? 

Responder a essas perguntas é fundamental para construir uma equipe dinâmica onde – de fato – se valorizam as pessoas. Resistências à mudanças são condições humanas, pois o “novo” sempre gera medo e desconfiança, no trabalho ou fora dele. Então, o que os promotores das mudanças organizacionais precisam saber para superar tal resistência? 

Para Peter Drucker, no atual ambiente corporativo – caracterizado por rápidas mudanças – os Gerentes devem ser capazes de prever, planejar e liderar os esforços de mudança em suas organizações. Além disso, também devem ser capazes de criar um ambiente organizacional em que a mudança seja vista como oportunidade, e não como uma ameaça. 

Para ele, “as organizações que mais vão sofrer são aquelas que têm a ilusão de que amanhã será igual a ontem” (1). Esse texto pretende rever alguns requisitos de Drucker para a mudança, as políticas de mudança que ele acreditava serem necessárias e a importância de ter um orçamento para isso. Examinaremos também o que as organizações podem mudar – e por quê –, a importância de manter a continuidade com a mudança e os erros que contribuem para fracasso.


Regras de Sobrevivência Segundo Drucker




A) Se a gerência da organização não tomar para si a tarefa de liderar a mudança, a organização não sobreviverá. “A expectativa de vida média de uma empresa multinacional – que faça parte da lista das 500 melhores da revista Fortune – está entre 40 e 50 anos” (2).
B) Em um período de mudança estrutural rápida, os únicos que sobrevivem são os líderes da mudança.
C) Um desafio gerencial fundamental do século XXI é transformar a empresa em líder de mudança.

Antes de mencionar a visão de Drucker sobre como se tornar um líder da mudança é importante eliminar o mistério da mudança, entendendo por que as empresas mudam e que organizações podem mudar. Além disso, também é importante observar que empresas não devem mudar. Sendo assim, veremos abaixo algumas razões pelas que levam as organizações à mudanças.

Crise: Nos Estados Unidos, “o onze de setembro” é o exemplo mais dramático de uma crise responsável por mudanças em várias organizações e setores – como o das companhias aéreas e de viagens, por exemplo. Outros exemplos foram a crise do crédito “subprime”, a queda no valor dos imóveis, as crescentes execuções de hipotecas e o enorme aumento dos preços do petróleo combinaram-se, gerando demandas de mudanças em várias áreas. 

Lacunas de Desempenho: As metas da empresa não estão sendo atingidas ou outras necessidades organizacionais não estão sendo satisfeitas. Para eliminar essas lacunas, é preciso realizar algumas mudanças. Lacunas de desempenho na indústria automobilística americana criaram a necessidade de muitas mudanças estruturais.

Novas Tecnologias: Identificação de novas tecnologias e métodos econômicos mais eficazes de realizar o trabalho. Supostamente já existem veículos com maior eficiência de combustível, os quais vem sendo mantidos em segredo pelas montadoras americanas.
Identificação de Oportunidades: Identificam-se no mercado oportunidades que a empresa precisa buscar para aumentar sua competitividade.

Reação à Pressão Interna e Externa: A gerência exerce internamente pressão em favor da mudança e, as pressões externas, vêm de muitas áreas como clientes, concorrência, novas regras governamentais, acionistas, etc.

Fusões e Aquisições: São combinações de novas organizações que, muitas vezes, geram mudanças em várias áreas. Essas mudanças envolvem tentativas de integrar com sucesso as duas empresas e criam os benefícios que, inicialmente, tornaram a união atraente.

Mudança Pela Mudança: Muitas vezes, uma organização nomeia um novo CEO e, a fim de provar aos acionistas que está fazendo alguma coisa, ele realizará uma mudança apenas pela mudança.

Parece Ótimo: Outro motivo pelas quais as organizações instituem algumas mudanças é que outras empresas estão fazendo o mesmo. Parece ótimo, por isso a organização resolve experimentar.

Abandono Planejado: Mudanças resultantes do abandono de produtos e mercados em declínio e a alocação de recursos para a inovação e novas oportunidades.

     
O Que as Organizações Podem Mudar



Os aspectos que as organizações podem mudar se enquadram em diversas e amplas categorias, conforme veremos a seguir.

Missão, Visão e Estratégia: As empresas devem se perguntar continuamente qual é o seu negócio q qual deveria ser o negócio. As respostas a essas perguntas podem levar a mudanças na Missão da organização (finalidade do negócios), sua Visão de futuro (como deve ser a organização) e a sua Estratégia competitiva. 

Tecnologia: As organizações podem adotar novas tecnologias (por exemplo, a maneira como produzem o que vendem) a fim de aumentar a sua eficiência e reduzir seus custos. 

Mudanças no Comportamento Humano: Pode-se oferecer treinamento a gerentes e funcionários, proporcionando-lhes novos conhecimentos e habilidades. Os funcionários podem ser substituídos ou dispensados, tornando-se uma das mudanças mais difíceis de serem implantadas.

Desenho de Cargo-Tarefa: A maneira como o trabalho é realizado pode ser modificada com a adoção de novos procedimentos para a realização do trabalho.

Estrutura Organizacional: As organizações podem mudar a sua forma de estruturação tornando-se mais sensíveis ao ambiente externo e ao mercado. Além das mudanças no relatório dos relacionamentos, como mostrado no organograma da empresa, isso também inclui onde as decisões devem ser tomadas na empresa (centralizadas ou descentralizadas).

Cultura Organizacional: As entidades podem tentar mudar sua cultura, inclusive os estilos gerenciais e de liderança, seus valores e suas crenças. Entre todos os fatores que as empresas podem mudar, essa é a mais difícil e a mais demorada.


As Exigências de Drucker Para Tornar-se um Líder em Mudança


As empresas precisam abandonar o passado e liberar os recursos comprometidos com a manutenção daquilo que não contribui mais para o desempenho , e já não produz resultados. “Só é possível criar o amanhã se jogarmos fora o passado, pois mantê-lo compromete os recursos mais escassos e, acima de tudo, as pessoas mais aptas da organização a resultados negativos” (3).

A segunda política que se exige dos líderes da mudança é de “aperfeiçoamento organizado”. Essencialmente essa discussão se refere à discussão anterior, sobre o que as organizações podem mudar. Drucker indica a necessidade de definir o desempenho em uma área específica, pois após defini-lo é possível identificar as lacunas e tomar decisões caso a lacuna existente entre o desempenho real e o programado exija mudanças. 

A terceira política para ele é que o foco excessivo de muitas organizações na resolução de problemas, acaba minando a sua capacidade de serem flexíveis e inovadoras. Muitas empresas acabam a criatividade e, dessa forma, elas precisam parar de focar nos problemas e se concentrarem nas oportunidades. Ele sugere que os relatórios recebidos pela gerência devem vir acompanhados por uma Página de Oportunidade, resumindo as oportunidades identificadas. Além disso, os funcionários também precisam ser encorajados a tentar detectar mudanças que possam ser exploradas, como oportunidades para diferentes produtos, negócios, processos e serviços.

A quarta política necessária é a de Inovação Sistemática; ou seja, uma política destinada a criar mudança e levar a empresa inteira a enxerga-la como uma oportunidade. Mas, para ser um líder da mudança, a organização precisa de um orçamento que corresponda a 10 a 12% de todos os gastos, focando também futuros produtos, novos serviços, novas tecnologias, desenvolvimento de mercados e clientes, canais de distribuição e desenvolvimento de pessoal.


_________________________

([1]) DRUCKER, Peter. “Management Challenger for the 21st Century”. Nova York: Harper Collins Publisher Inc., 1999, p. 72-93 
([1]) GEUS, Arie de. “The Living Company: Growth Learning and Longevity in Business”. Boston: Harvard Business School Press, 1997 
([1]) DRUCKER, Peter. “Management Challenger for the 21st Century”. Nova York: Harper Collins Publisher Inc., 1999, p. 74 

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sábado, 20 de julho de 2019

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sexta-feira, 19 de julho de 2019

Origens e Aspectos Conceituais da Logística


Quais São as Origens da Logística? Qual a Principal Importância Estratégica da Logística? Como Ocorreu o Desenvolvimento da Logística, a Partir do Ponto de Vista Econômico?





A Logística é uma atividade humana que acompanha a própria evolução do homem. Pode-ser fazer um corte na história e pensar a partir dos homens das cavernas; veja que, quando estes nossos ancestrais iam caçar, algumas questões se faziam presentes, como, por exemplo: 

Onde vamos caçar? 
Que instrumentos de caça são necessários? 
Como abater as caças? Como embalá-las? Como transportá-las? 
Como armazenar a caça de tal modo que esteja em condições de uso?

Agora pense que, atualmente, as empresas executam essas atividades de compra, embalagem, transporte e armazenagem. Assim, a Logística tem sido utilizada, ao longo da história, por pessoas e instituições, quer seja de forma intencional e estruturada ou de forma intuitiva, como um meio de atingir os objetivos e metas definidos. 

Não raro sua aplicação ocorre em um contexto multidisciplinar, como, por exemplo, o cálculo do custo de transporte utiliza conhecimento da área de custo, de informática, de matemática e, dependendo do caso, de estatística. Assim, a Logística é uma área de estudo inserida em um macrossistema, e, nesse sentido, busca os conhecimentos de outras áreas. Aliás, é uma área cujos conceitos ainda estão em fase de desenvolvimento.

Nesse sentido, a importância estratégica da Logística tem suas bases nas atividades militares, pois nelas se desenvolveram os princípios logísticos. Assim, o conceito de Logística – usado no ambiente acadêmico e empresarial – evoluiu e tomou forma a partir da vertente militar e do desenvolvimento econômico. 

Este último se caracteriza como um dos motivadores da concorrência global, em que disponibilizar o produto certo, na hora certa, no lugar certo, na quantidade certa, com a qualidade certa e com preços adequados pode se transformar em fonte de vantagem competitiva.

O conceito de Logística tomou grande impulso com os estudos desenvolvidos na área militar, sobretudo a partir do século XVII, onde se publicou uma das primeiras tentativas de definição de Logística. Essa obra apresentou a Logística em cinco partes: (1) a estratégia, (2) a grande tática, (3) a logística, (4) a engenharia e (5) a pequena tática. 

Nessa obra a Logística significava a “arte prática de movimentar os exércitos”, incluindo nesse contexto atividades como: o transporte, as medidas administrativas e as atividades de reconhecimento e de informação necessárias para a movimentação e a manutenção de forças militares organizadas.

É importante ressaltar como pontos principais dessa abordagem belicista o desenvolvimento da Logística dentro do âmbito militar que, em princípio, foi encarada como uma função meramente operacional, concentrando-se apenas nas atividades administrativas relativas aos deslocamentos, ao acampamento e alojamento das tropas em campanha. Em seu estágio natural de evolução, esse conceito foi revisto logo na Primeira Guerra Mundial, assumindo papel de maior relevância.

Na Segunda Guerra Mundial ficou evidenciado que o fator logístico superava, em dimensão e complexidade, os fatores estratégicos e táticos. Isso porque o transporte e a distribuição de grandes quantidades de material bélico e humano exigidas pelas operações planejadas constituíram uma séria preocupação em todas as fases das operações.

Assim, a ideia de que cada plano estratégico ou tático deva corresponder a um planejamento logístico, que implementasse suas ações, passou a assumir uma dimensão mais ampla e consolidada.

A partir da década de 1950 – portanto, após a Segunda Guerra Mundial – o termo logística adquiriu grande importância devido à função estratégica que desempenhou no sucesso das operações militares; então as forças armadas dos Estados Unidos concluíram que a definição de logística incluía todas as atividades militares referentes à provisão e administração de material, pessoal e instalações. Posteriormente, foram acrescentadas as atividades de treinamento e bem-estar das tropas e, depois, as relacionadas à obtenção e prestação de serviços.

A referida década (1950) é chamada por muitos de a década do renascimento logístico, ocasião em que o conceito de marketing foi incorporado à rotina administrativa das empresas e a Logística assumiu a prestação de serviço necessária à satisfação dos clientes com os custos associados.

Conceitos mais recentes tratam as atividades logísticas sob dois aspectos distintos: (A) um de caráter nacional, voltado aos interesses de um país, e (B) de caráter militar.

O conceito de logística nacional confunde-se com o conceito de economia nacional, pois atende não somente as necessidades de caráter militar, mas também as de ordem civil, as imposições da política internacional e os interesses comerciais.



O desenvolvimento da Logística, a partir do ponto de vista econômico, pode ser mais bem entendido quando se dividiu a evolução da Logística em quatro (4) fases, chamando-as de revoluções.

Assim, a primeira revolução logística data do século XI, quando a Igreja Católica iniciou o processo de desestruturação da sociedade feudal. Como consequência vieram as guerras de conquistas chamadas de cruzadas, nas quais por trás dos motivos religiosos existiam interesses econômicos. Esse fato resultou em avanços tecnológicos e culturais, decorrentes do intercâmbio comercial que se criou na reconquista da Europa. 

Os pequenos feudos (formas de organização social europeia da Idade Média, cujas características se pautavam no poder centralizado nas mãos dos senhores feudais, na economia baseada na agricultura e na utilização do trabalho servil) retiram as suas barreiras “físicas” que os mantinham isolados de qualquer intercâmbio com outros agrupamentos humanos, estabelecendo, dessa forma, relações comerciais fora de suas fronteiras.

Alguns autores destacam que essa revolução trouxe as seguintes consequências: (A) o aumento considerável do comércio a grandes distâncias; (B) o surgimento de novas cidades mercantes e o aumento dos acessos a centros comerciais e cidades industriais, com população mínima de 100 000 habitantes; (C) o aumento da produção especializada e do emprego na Europa; (D) o surgimento de uma nova classe social com aprovação política; (E) a criação de redes comerciais próximas ao litoral e ao longo dos rios da Europa.

Tais consequências enfatizam a necessidade de maior movimentação de pessoas e produtos, o que fortalece a importância da Logística. A primeira revolução da Logística contribuiu para o surgimento da segunda revolução, em função da dinamização do fluxo monetário e um crescente volume de créditos, devido à intensificação do comércio. Isso teve como consequência a criação de alguns bancos europeus com práticas de garantias monetárias, notadamente no século XVII em Amsterdam e Londres. 

Dessa forma, as consequências foram: (A) ampliação das distâncias no comércio multilateral; (B) incremento da especialização da produção na Europa e o surgimento de um sistema de apoio à manufatura, próximo dos novos centros econômicos; (C) surgimento de novas cidades onde os poderes políticos e econômicos se integravam; (D) domínio total da nova classe e do governo absolutista; (E) expansão da criatividade e do conhecimento nas ciências e nas artes, em poucos centros notadamente em Amsterdam, Paris e Londres; (F) surgimento de um novo modelo de rede de comércio internacional concentrado, sobretudo, em Londres, Paris e Amsterdam, no centro geográfico da Europa.

Por sua vez, a terceira revolução da Logística ocorreu em função de duas grandes
mudanças: a primeira foi o entendimento de que a divisão coordenada do trabalho aumenta a capacidade de produção; a segunda foi a consciência de que as técnicas de produção são variáveis, podendo ser adequadas em função do contexto, tornando-se poderosas fontes de ganhos comerciais.

Essa fase ocorreu em Londres com a primeira Revolução Industrial – caracterizada – pela utilização do ferro como matéria-prima e do carvão como fonte de energia, que teve como destaque a indústria têxtil na Europa, entre 1760 e 1800, com a utilização de máquinas que impulsionaram o desenvolvimento tecnológico do setor. 

Assim, com essa nova consciência de ganhos por meio da divisão de trabalho e a utilização de novas tecnologias como forma de integração vertical de redes de fábricas, ressaltam--se as seguintes consequências:

Aumento expressivo do comércio a longas distâncias, especialmente atravessando o Atlântico Norte;
Divisão do trabalho entre regiões e países;
O crescente surgimento de cidades industriais e metrópoles nas proximidades das fontes de matérias-primas, aglomerações de mercado;
Expansão da riqueza em mãos dos novos industriais;
Surgimento e rápido crescimento de duas novas classes sociais da era industrial: ­_ os operários e os capitalistas;
Adaptações do sistema político ajustado à demanda de novos planos organizacionais no mercado de trabalho e para a proteção da propriedade em outras partes do mundo;
Expansão criativa em ciências, engenharia e artes, e, sequencialmente, em centros industriais como a Europa e a América do Norte;
Surgimento de uma nova rede internacional e inter-regional de centros industriais, orientados em primeiro momento em direção ao Atlântico Norte.

A quarta revolução da Logística surgiu em meio à expansão industrial mundial (1860-1900), período em que ocorreu a segunda Revolução Industrial, caracterizada pelo uso do aço como matéria-prima e da eletricidade como fonte de energia. 

Assim, a quarta revolução da Logística foi caracterizada pelo desenvolvimento tecnológico e industrial que extrapolou as fronteiras da Inglaterra e depois da Europa. Nesse contexto, França, Alemanha, Itália, Bélgica, Holanda, Estados Unidos e Japão aderiram a essa nova fase de expansão econômica.

A quarta revolução da Logística está associada ao aumento do processamento da informação e da capacidade de comunicação, assim como do desenvolvimento do conhecimento. Desenvolvimento que ocorreu paralelamente à sucessiva melhora dos sistemas de transportes, especialmente da estrutura e operação da rede de transporte aéreo.

Observamos que a evolução da Logística está intimamente ligada à evolução de outras áreas como a econômica, que por sua vez influencia também a área tecnológica, política, social, demográfica e cultural. Portanto, a Logística faz parte de complexo sistema que envolve múltiplos fatores. Isso caracteriza a importância da Logística na pauta das empresas, das universidades e dos governos.

Assim, o conceito de Logística Integrada, que se iniciou a partir da incorporação com as atividades de marketing na distribuição física, passa a envolver o suprimento físico, a partir de um contexto mais abrangente da administração de materiais. Nesse sentido, a visão sistêmica é um princípio essencial para a implementação dos processos logísticos. Fica então estabelecido que a visão sistêmica da cadeia produtiva se torna uma grande fonte de vantagem competitiva.
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quinta-feira, 18 de julho de 2019

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quarta-feira, 17 de julho de 2019

Fusões e Aquisições – Conceitos e Classificação



De Onde Vem o Termo Fusões e Aquisições? Qual a Diferença Entre Fusão e Aquisição? Como se Classificam as Fusões e Aquisições? Quais São as Principais Regras de Peter Drucker Para as Fusões e Aquisições?








O termo “Fusões e Aquisições” advém do seu análogo em inglês “merges and acquisitions” (abreviado pelas suas inicias M&A) e, o seu significado, nos remete a um conjunto de operações empresariais que lidam com a compra ou composições de empresas. Essas operações permitem que as organizações sejam vendidas, compradas e até concentradas.

A fusão é uma técnica de reorganização empresarial, caracterizada pela união de duas (2) ou mais empresas em uma nova e, como o próprio nome diz, as fusões têm o objetivo de fundir ou combinar as empresas. Com a ocorrência de uma fusão ocorre o desaparecimento das empresas que se fundiram, dando lugar a uma só e fazendo surgir uma outra sociedade, a qual assume as obrigações das anteriores.

Ao contrário da fusão, a aquisição ocorre com a compra de uma empresa por outra e, nesse caso, isso significa que uma das organizações permanece, mas não significa que a outra acabará. Ela pode ou não permanecer, mas sob nova direção. No contexto de “Fusões e Aquisições”, a aquisição geralmente visa o controle da empresa adquirida e pode ocorrer de maneira total – com toda a empresa sendo vendida – ou parcial, vendendo-se apenas parte da empresa.

Esse texto tenta desenvolver o alicerce sobre Fusões e Aquisições”, antes de apresentar alguns insights de Peter Drucker. Tal alicerce inclui como classificar os vários acordos de fusão e aquisição, em termos de suas estratégias de crescimento e da mecânica e processos de elaboração de tais acordos. Para ele existem pouquíssimas fusões e, na maioria das vezes, o que ocorre são aquisições.

Imaginemos que uma empresa com faturamento de R$ 1 bilhão adquira outra com faturamento de R$ 100 milhões. Para a empresa mais rica, conforme SWAIM ([1]), trata-se de uma aquisição e, para a menos rica, uma fusão. Trata-se de uma questão psicológica em termos de descrição da transação, pois poucos gerentes da empresa menor admitiriam que estão sendo adquiridos, como se estivessem apresentando um mau desempenho.

Portanto, a transação é vista como uma fusão. Essa atitude gera reações negativas na empresa menor e, na maior parte das vezes, contribui para o eventual fracasso do novo arranjo. Dessa forma, a expressão “Fusões e Aquisições” (F&A) geralmente se refere a aquisições e não a fusões, embora os termos costumem ser usados um pelo outro.


Classificação dos Tipos de Fusões e Aquisições



A) Fusões e Aquisições Verticais: Existem dois (2) tipos de F&A, “para frente” e “para trás”. As “Fusões e Aquisiçõespara trás envolvem a aquisição de um fornecedor, sendo motivada pela necessidade de garantir uma fonte de oferta como uma matéria-prima usada em um processo de manufatura , bem como custos materiais mais baixos. Por exemplo, uma siderúrgica chinesa que adquire uma extratora de minério de ferro australiana. A desvantagem óbvia é vender o excesso de capacidade, caso as condições de mercado mudem e a demanda do produto do fabricante (por exemplo, aço) caia.

As “Fusões e Aquisiçõespara frente envolvem a aquisição de uma empresa com a qual a organização tinha uma relação de distribuição, motivada pela necessidade de reduzir os custos de marketing e de canal, bem como aproximar-se dos clientes para melhor entender suas necessidades.

B) Fusões e Aquisições Horizontais: As duas aquisições horizontais mais comuns são a aquisição de uma empresa que tem um produto comparável ou uma extensão de produto e, a segunda, é a expansão geográfica em um novo mercado. Ambas integram a estratégia de crescimento do negócio e são os tipos de aquisições que se relacionam com os dizeres de Drucker: “É mais barato comprar do que construir”. Esses tipos de aquisição também poderiam fazer parte de uma estratégia de diversificação por meio da aquisição de um negócio em um setor afim ou em outro setor.

C) Conglomerados: Aquisições feitas essencialmente por razões financeiras, sem relação com as outras empresas do portfólio do negócio. Cada negócio é administrado como se fosse uma entidade distinta, exigindo-se a existência de uma forte equipe gerencial, uma vez que os executivos da holding não são especialistas no ramo, tampouco têm longa experiência em todos os aspectos do negócio.

D) Aquisições Hostis: Costumam ser raras e só podem ocorrer se a empresa adquirida tiver ações comercializadas em bolsa – é impossível assumir uma empresa  de capital fechado. As aquisições hostis são motivadas por estratégias de crescimento que buscam dominar um setor, conquistar um grande cliente ou eliminar um concorrente de peso.

Regras de Peter Drucker Para Fusões e Aquisições


O boom de fusões na década de 1980 não teve motivações de negócios. Trata-se simplesmente de manipulação financeira. Entretanto, uma aquisição precisa fazer sentido empresarial, ou não funcionará nem mesmo como medida financeira. Leva tanto ao fracasso financeiro quanto ao fracasso do negócio([2])

1ª) As Aquisições Devem se Basear na Estratégia de Negócios, e Não na Estratégia Financeira: As aquisições baseadas em estratégias financeira estão praticamente condenadas ao fracasso, pois sem uma estratégia de negócios a empresa adquirente não saberá o que fazer com a adquirida. O sucesso das aquisições se baseia em Planos de Negócios e não em análises financeiras.
2ª) Defina Qual Será a Contribuição da Empresa Que está Realizando a Aquisição: 

Como não temos competência para administrar o nosso próprio negócio, é melhor procurar outro negócio sobre o qual sabemos menos ainda([3])

Essa citação referia-se a aquisições cujo objetivo era a diversificação que, segundo Drucker, fracassaria caso o objetivo fosse curar uma fraqueza por parte da empresa adquirente. A aquisição bem-sucedida se baseia na contribuição que a empresa que a realiza leva para o processo, e não o inverso. É preciso ser algo além do dinheiro, algo que confira ao negócio adquirido um novo potencial de desempenho. Essa contribuição precisa ser bem planejada com antecedência. E tem que se concretizar rapidamente.

3ª) Núcleo Comum de Utilidade:  Essa regra afirma que o sucesso da aquisição requer um núcleo comum de utilidade entre a empresa adquirente e a adquirida. É preciso que elas tenham algo comum, em uma área na qual ambas tenham competência – tecnologia, mercados, clientes, pesquisas e desenvolvimento. Para ele isso era importante para criar uma linguagem em comum, para que ambos se comuniquem e se entendam.

4ª) Respeite o Negócio, os Produtos, os Clientes e os Valores: A adquirente precisa respeitar o negócio da empresa adquirida, pois nenhuma aquisição funcionará se as pessoas da adquirente não acreditarem no negócio que estão adquirindo. Elas precisam acreditar que o negócio contribuirá para a empresa em geral e respeitar seus produtos, mercados e clientes.

5ª) O Papel da Alta Gerência: Drucker acreditava que a aquisição só tem chance de dar certo se a empresa adquirente estiver preparada para oferecer à adquirida uma nova equipe de alta gerência dentro de no máximo um (1) ano. Em muitas aquisições, a adquirente é atraída para a compra porque a adquirida  é muito bem gerenciada e, nesse caso, a adquirente acredita que essa gerência estará lá e continuará a administrar a empresa. Mas, logo descobre que esses profissionais acabam saindo da empresa – mesmo quando a recompensa oferecida a eles para permanecerem é vantajosa. Um dos motivos pelos quais isso acontece é que esses profissionais estavam acostumados a “mandar” e, na nova estrutura, ele se tornam apenas “gerentes de divisão”.

6ª) Promoções em Todas as Linhas: Drucker sugeriu que nos primeiros meses que se seguem à aquisição diversas pessoas dos dois lados deveriam ser promovidas a cargos melhores em todas as linhas da adquirida para a adquirente. O raciocínio dele é demonstrar que existem oportunidades de progresso, independentemente da empresa em que o funcionário está, e evitar a síndrome do “meus funcionários são mais inteligentes do que os seus”. Sem encarar a nova combinação de negócios como uma oportunidade, funcionários-chave logo sairão em debandada e serão, em geral, contratados pela concorrência.


([1]) SWAIM, Robert W. “Artigo escrito na Revista Business Beijing, como parte da série “Drucker Files”
([2]) DRUCKER, Peter. “The Frontiers of Management”. Nova York: Truman Talley Books, 1986, p. 257-260
([3]) DRUCKER, Peter. “Management: Task, Responsabilities, Pratices”. Nova York: Harper & Row, 1973, p. 708


PÓS-GRADUAÇÃO À DISTÂNCIA no RIO de JANEIRO



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terça-feira, 16 de julho de 2019

PÓS-GRADUAÇÃO À DISTÂNCIA no RIO de JANEIRO



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segunda-feira, 15 de julho de 2019

Fornecedor ou Parceiro de Negócios?


Você Sabe a Diferença Entre Um Fornecedor de Serviço e Um Parceiro? Qual o Perfil de um Fornecedor? E de um Parceiro?








Para uma empresa de serviços a principal diferença entre um Fornecedor e um Parceiro é que os Fornecedores estão focados no curto prazo e os Parceiros comerciais visualizam as transações em médio e longo prazo.

domingo, 14 de julho de 2019

PÓS-GRADUAÇÃO À DISTÂNCIA no RIO de JANEIRO



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sábado, 13 de julho de 2019

PÓS-GRADUAÇÃO À DISTÂNCIA NO RIO DE JANEIRO


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sexta-feira, 12 de julho de 2019

A RESPONSABILIDADE DE UM GERENTE


Você é um Bom Gerente ou Apenas um Cuidador? A Personalidade do Gerente Influencia a Organização?





O Gerente é responsável por 70% do clima motivacional no ambiente de trabalho e suas atitudes refletem diretamente no comportamento da sua equipe. Ninguém produz com alegria e satisfação se não estiver consciente da importância do que faz e estando comprometido integralmente com a missão da empresa. 

ESTRATÉGIA Origem, Conceitos e Definições


O Que Significava Estratégia? Onde Era Aplicada? Como se Define Uma Estratégia?






Um dos primeiros usos do termo “estratégia” foi utilizado há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzuo, o qual afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.

quinta-feira, 11 de julho de 2019

PÓS-GRADUAÇÃO À DISTÂNCIA no RIO de JANEIRO



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quarta-feira, 10 de julho de 2019

PÓS-GRADUAÇÃO À DISTÂNCIA NO RIO de JANEIRO



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