O Desenho
Matricial Está Perdendo Força Nas Corporações e, os Modelos de “Squad” e de
Rede, Acenam Para Um Futuro em Que Flexibilidade é a Palavra de Ordem
Um em cada 3 postos de trabalho no mundo
deve ser substituído por máquinas até 2025, segundo a consultoria Ernest &
Young. A mudança no perfil da mão de obra, atrelada à velocidade dos processos
e à necessidade de se reinventar para manter a rentabilidade, desafia os
executivos a encontrar agilidade e flexibilidade aos seus negócios. A maioria
esbarra na configuração de suas empresas.
Um estudo aponta o redesenho
organizacional como a principal preocupação desses executivos, sendo citado por
92% dos entrevistados como “importante” ou “muito importante”. No Brasil, 94%
dos líderes de RH consideraram o tema como uma prioridade. Outra pesquisa
mostra que em 2016 as empresas revisitaram seus organogramas com o objetivo de
se tornarem mais ágeis e focadas no cliente. Mas, apenas 21% dos executivos se
consideram preparados para construir equipes multifuncionais e 12% entendem o
modo de as pessoas trabalharem em conjunto.
Afinal, qual é o modelo ideal de
organização? Segundo Eduardo Vasconcellos (FEA-SP) não há uma fórmula simples.
O ponto de partida deve ser o reconhecimento do objetivo do negócio. Seja a
expansão de lojas, seja o preparo de uma aquisição ou a melhoria do atendimento
ao cliente. Com base nisso, o RH deve averiguar o nível de dificuldade de
integração de processos e pessoas, e montar uma equipe para as etapas da
mudança.
Nos últimos anos, a estrutura matricial
das organizações foi considerada uma arma daquelas que precisavam de agilidade
e não suportavam mais a antiga hierarquia piramidal. Nesse formato, as relações
de subordinação estão configuradas numa teia, na qual os profissionais obedecem
a vários chefes – muitos deles dispersos geograficamente.
O modelo matricial nasceu em 1960, quando
os EUA e a URSS disputavam quem levaria o homem ao espaço e, numa mesma equipe
(menor), reuniam-se químicos, engenheiros, astrofísicos e matemáticos que
trabalhavam com prazos curtos. Esse desenho foi copiado pelas empresas que viam
em seus pontos positivos o aumento da produtividade.
Mas o modelo matricial vem sofrendo
questionamentos e, conforme determinado presidente de uma multinacional alemã
no Brasil, a sua empresa está buscando novas opções de organização. “Esse
modelo não traça de forma clara as estruturas e faz com que os funcionários
percam muito tempo reportando-se aos chefes” – diz o executivo que prefere não
se identificar.
Para ele, é mais fácil convencer os
subordinados num organograma hierárquico do que num matricial. Afinal, um
profissional no Brasil pode se reportar a um gestor no exterior, não sendo
“obrigado” a seguir a ordem nem mesmo do presidente regional.
Estudo da FEA-USP – em organizações que
adotam a estrutura matricial – mostra que a maior parte dos problemas ocorre
pela falta de clareza em relação aos prazos de cada etapa do projeto, fora a
omissão de informações técnicas. Para o coordenado do estudo “é comum as
pessoas brigarem para saber quem manda”.
Um desenho que está ganhando força no
mundo corporativo é o do “squad”
(esquadrão, em inglês), o qual prevê a dissolução dos tradicionais
departamentos e a formação de esquadrões compostos profissionais
multidisciplinares, que têm como foco a resolução de um problema específico.
O laboratório de análises clínicas Fleury
– com 9 mil funcionários e uma estrutura matricial – decidiu apostar nos squads para acelerar a expansão da rede.
Antes, vários departamentos se envolviam na inauguração de uma unidade, a qual
só abriria suas portas depois de 700 dias em média. A área de gestão de pessoas
criou um esquadrão com 3 profissionais dos setores de planejamento, fiscal e de
certificações que passaram a liderar as ações relacionadas à ampliação.
Os esquadrões também foram positivos para
a fabricante de argamassa Weber Saint-Gobain, a qual reviu sua estrutura depois
de notar que as decisões estavam engessadas. Segundo a Diretora de RH, antes do
redesenho havia a dificuldade de disseminar a estratégia nas 30 unidades da
empresa. Sem falar nos gestores que, na falta de uma visão mais ampla do
negócio, não entendiam o impacto de suas ações no todo.
A busca empresarial por flexibilidade e
agilidade é insaciável e, antes mesmo de alguns conceitos se consolidarem,
outros já surgem para tomar seu espaço. Um exemplo é o formato de “governança
organizacional” – método que significa gerenciar a corporação por prioridades).
A Monsanto, uma das maiores multinacionais de agronegócios, adotou essa
mentalidade em 2013, quando a matriz ordenou focar mais no cliente e usar a
inteligência de dados para otimizar a operação.
Com 36 unidades espalhadas por 13 estados,
a subsidiária brasileira percebeu que seria impossível ter agilidade e uma
visão integrada do negócio, tendo como base uma estrutura matricial. Daí
mapeou-se 46 processos ligados aos negócios de soja, milho, defensivos
agrícolas e, depois de um workshop
com funcionários de vários níveis hierárquicos, 18 procedimentos foram eleitos
principais. O diretor de RH – Carlos Brito – afirma que as adaptações
continuam. “Ainda temos times multidisciplinares que se unem para acelerar
projetos e cada um se reporta ao seu líder” – disse ele. Mas, as decisões
ficaram 40% mais rápidas.
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