terça-feira, 6 de fevereiro de 2018

Um Abalo Nas Estruturas Organizacionais


O Desenho Matricial Está Perdendo Força Nas Corporações e, os Modelos de “Squad” e de Rede, Acenam Para Um Futuro em Que Flexibilidade é a Palavra de Ordem









Um em cada 3 postos de trabalho no mundo deve ser substituído por máquinas até 2025, segundo a consultoria Ernest & Young. A mudança no perfil da mão de obra, atrelada à velocidade dos processos e à necessidade de se reinventar para manter a rentabilidade, desafia os executivos a encontrar agilidade e flexibilidade aos seus negócios. A maioria esbarra na configuração de suas empresas.




Um estudo aponta o redesenho organizacional como a principal preocupação desses executivos, sendo citado por 92% dos entrevistados como “importante” ou “muito importante”. No Brasil, 94% dos líderes de RH consideraram o tema como uma prioridade. Outra pesquisa mostra que em 2016 as empresas revisitaram seus organogramas com o objetivo de se tornarem mais ágeis e focadas no cliente. Mas, apenas 21% dos executivos se consideram preparados para construir equipes multifuncionais e 12% entendem o modo de as pessoas trabalharem em conjunto.

Afinal, qual é o modelo ideal de organização? Segundo Eduardo Vasconcellos (FEA-SP) não há uma fórmula simples. O ponto de partida deve ser o reconhecimento do objetivo do negócio. Seja a expansão de lojas, seja o preparo de uma aquisição ou a melhoria do atendimento ao cliente. Com base nisso, o RH deve averiguar o nível de dificuldade de integração de processos e pessoas, e montar uma equipe para as etapas da mudança.

Nos últimos anos, a estrutura matricial das organizações foi considerada uma arma daquelas que precisavam de agilidade e não suportavam mais a antiga hierarquia piramidal. Nesse formato, as relações de subordinação estão configuradas numa teia, na qual os profissionais obedecem a vários chefes – muitos deles dispersos geograficamente.

O modelo matricial nasceu em 1960, quando os EUA e a URSS disputavam quem levaria o homem ao espaço e, numa mesma equipe (menor), reuniam-se químicos, engenheiros, astrofísicos e matemáticos que trabalhavam com prazos curtos. Esse desenho foi copiado pelas empresas que viam em seus pontos positivos o aumento da produtividade.

Mas o modelo matricial vem sofrendo questionamentos e, conforme determinado presidente de uma multinacional alemã no Brasil, a sua empresa está buscando novas opções de organização. “Esse modelo não traça de forma clara as estruturas e faz com que os funcionários percam muito tempo reportando-se aos chefes” – diz o executivo que prefere não se identificar.

Para ele, é mais fácil convencer os subordinados num organograma hierárquico do que num matricial. Afinal, um profissional no Brasil pode se reportar a um gestor no exterior, não sendo “obrigado” a seguir a ordem nem mesmo do presidente regional.
   
Estudo da FEA-USP – em organizações que adotam a estrutura matricial – mostra que a maior parte dos problemas ocorre pela falta de clareza em relação aos prazos de cada etapa do projeto, fora a omissão de informações técnicas. Para o coordenado do estudo “é comum as pessoas brigarem para saber quem manda”.

Um desenho que está ganhando força no mundo corporativo é o do “squad” (esquadrão, em inglês), o qual prevê a dissolução dos tradicionais departamentos e a formação de esquadrões compostos profissionais multidisciplinares, que têm como foco a resolução de um problema específico.



O laboratório de análises clínicas Fleury – com 9 mil funcionários e uma estrutura matricial – decidiu apostar nos squads para acelerar a expansão da rede. Antes, vários departamentos se envolviam na inauguração de uma unidade, a qual só abriria suas portas depois de 700 dias em média. A área de gestão de pessoas criou um esquadrão com 3 profissionais dos setores de planejamento, fiscal e de certificações que passaram a liderar as ações relacionadas à ampliação.

Os esquadrões também foram positivos para a fabricante de argamassa Weber Saint-Gobain, a qual reviu sua estrutura depois de notar que as decisões estavam engessadas. Segundo a Diretora de RH, antes do redesenho havia a dificuldade de disseminar a estratégia nas 30 unidades da empresa. Sem falar nos gestores que, na falta de uma visão mais ampla do negócio, não entendiam o impacto de suas ações no todo.

A busca empresarial por flexibilidade e agilidade é insaciável e, antes mesmo de alguns conceitos se consolidarem, outros já surgem para tomar seu espaço. Um exemplo é o formato de “governança organizacional” – método que significa gerenciar a corporação por prioridades). A Monsanto, uma das maiores multinacionais de agronegócios, adotou essa mentalidade em 2013, quando a matriz ordenou focar mais no cliente e usar a inteligência de dados para otimizar a operação.

Com 36 unidades espalhadas por 13 estados, a subsidiária brasileira percebeu que seria impossível ter agilidade e uma visão integrada do negócio, tendo como base uma estrutura matricial. Daí mapeou-se 46 processos ligados aos negócios de soja, milho, defensivos agrícolas e, depois de um workshop com funcionários de vários níveis hierárquicos, 18 procedimentos foram eleitos principais. O diretor de RH – Carlos Brito – afirma que as adaptações continuam. “Ainda temos times multidisciplinares que se unem para acelerar projetos e cada um se reporta ao seu líder” – disse ele. Mas, as decisões ficaram 40% mais rápidas.


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