segunda-feira, 18 de setembro de 2017

Organizações – Uma Alternativa Para a Vida em Aldeia


Quais São as Lembranças do Paternalismo Totalitário das Minas e das Plantações Com as Atuais Corporações? Por Que a Força dos Grupos Coesos é Desejada e Admirada Nas Atuais Organizações? Quais São as Principais Características do “Modelo Misto”? 





Por tradição, a sociedade tem contado com o parentesco, com a vizinhança, com a igreja e com as redes familiares a fim de oferecer o suporte social e os apoios que organizaram a nossa sociedade e possibilitaram a vida coletiva.




Conforme afirma Elton Mayo (“The Social Problem of an Industrial Civilization” – 1945) o advento do sistema fabril de produção e o rápido índice de mudança tecnológica produziram altos índices de urbanização, de mobilidade e de divisão do trabalho.

O efeito dessas forças foi o enfraquecimento dos laços da comunidade, da família, da igreja e das amizades que unem muitos norte-americanos, por exemplo. Muitos observadores sociais apontam o enfraquecimento dos laços de associação como a causa básica dos crescentes índices de alcoolismo, de divórcio, de crimes e de outros sintomas de doença mental, em um nível social.

O argumento de que o maior tamanho, a maior densidade e a maior heterogeneidade das cidades resultam em muitas formas de desorganização social, não é novo. A grande organização que resultou na urbanização – e em seus males sociais consequentes – pode, contudo, proporcionar também certo alívio.

Com as lembranças do paternalismo totalitário das minas e das plantações – ainda não curadas pelo tempo – os norte-americanos têm relutado em considerarem a organização do trabalho como a proteção social, sob a qual as pessoas podem viver livres, alegres e produtivamente. A ideologia da independência que faz parte da estrutura básica da América recua ao pensamento de liberdade individual subordinada ao compromisso coletivo.

Os heróis americanos são rudes, renitentes, individualistas – os John Waynes, os Evel Knievels, os Gloria Steinems. As figuras mais desprezíveis são aquelas que perdem sua individualidade em alguma entidade empresarial maior e se tornam homens de organização, homens sem rosto, em ternos de flanela cinza.



Mas, existe um paradoxo no espírito americano; pois, milhões deles ainda admiram o estilo de vida estável, coletivo e não-individualista expresso em séries de televisão (como “Os Waltons”, “Bonanza” e outros).

A força de grupos coesos é muito desejada e admirada. Os norte-americanos apreciam a beleza de um time de “football” ou de basquete bem coordenado, da mesma forma que eles podem se identificar com a força individual de um Jack Niclaus ou de um Muhammad Ali.

O ponto é que, embora nós nos preocupemos com o desaparecimento da família, da igreja, da vizinhança e das amizades, nós ficamos ofuscados pelas nossas predisposições em relação à fonte alternativa mais provável de laços de associação e de coesão: a organização do trabalho.

O emprego já define muitos aspectos de nossas vidas, nosso status econômico, a educação de nossos filhos, os tipos e as durações das férias que gozamos, a frequência e a seriedade com que podemos arcar com uma doença e, até mesmo, o modo como os benefícios de pensão nos permitem viver nossos anos de aposentadoria.

Da infância até a morte, a organização do trabalho desempenha um papel central na nossa identificação e na modelagem de nossas vidas. Nós vemos no Japão, na Polônia, na China e em outros países modelos de organização do trabalho que proporcionam tal organização de vida e da sociedade.

Mas, nós não estamos dispostos a pedir emprestados esses modelos porque eles não permitem a liberdade individual, que é básica para a vida norte-americana. O que temos que descobrir é a solução singular que permita uma liberdade individual, embora usando a organização do trabalho para sustentar e encorajar a estabilidade dos laços de associação.




Uma pesquisa indicou que a forma japonesa de organização do trabalho estava encontrando grande aceitação nos EUA, embora a forma norte-americana não tenha obtido nenhum sucesso no Japão (“Made in America” – Under Japonese Management, by Richard Tanner Johnson and Willian G. Ouchi, Harvard Business Review, September, 1974).

Operários de produção – e até os altos executivos – foram entrevistados em 25 empresas, cada uma delas com operações nos EUA e no Japão – metade delas eram corporações americanas e, a outra metade, japonesas.

As características cada vez mais familiares das empresas japonesas foram observadas e, estas incluem a inclusão quase total do empregado na organização do trabalho, de modo que o superior se preocupa com a vida pessoal e familiar de cada subordinado, em um método coletivo (e não-individualista) de trabalho e de responsabilidade, com a identificação extremamente alta do indivíduo com sua empresa.

Estas características são, em grande parte, o resultado do sistema de emprego vitalício que caracteriza as grandes empresas no Japão, pois enquanto 28,5 % dos homens nos EUA com idade entre 20 e 24 anos trocam de patrão, esse número no Japão é de 7,5 % (sendo que, a maior parte, ocorre em pequenas empresas).

O “achado” surpreendente foi que companhias japonesas – abrindo operações nos EUA – estão aplicando uma forma ligeiramente modificada do tipo “japonês puro”, com certo sucesso. A empresa japonesa típica nos EUA terá de três a cinco diretores japoneses e um número similar de executivos americanos. Embora essas empresas não forneçam moradia nem grandes bônus (como no Japão), elas procuram criar de fato o mesmo tipo de inclusão completa do empregado na companhia.

Em termos operacionais isso significa ensinar aos supervisores a se conscientizarem de todos os aspectos da vida de um empregado, significa ligar frequentemente a vida social extratrabalho a outros empregados, significa ajustar os valores empresariais de modo que reflitam as necessidades dos empregados bem como as necessidades de lucro e, acima de tudo, significa proteger a estabilidade no emprego.

Os empregados americanos expressaram grande preferência por essa “atmosfera” (ou “clima”), com o “staff” gerencial em particular observando a diferença em relação a seus antigos patrões.


A LIBERDADE INDIVIDUAL E A COESÃO DOS GRUPOS






Este estudo tornou evidente que, embora os americanos provavelmente não queiram nunca voltar ao paternalismo do antigo estilo, eles são a favor de uma organização de trabalho que ofereça laços de associação, estabilidade do emprego e firmeza. A forma mista japonesa / americana sugeriu o modelo que pode – simultaneamente – permitir a liberdade individual e a coesão do grupo.

Uma característica importante do “modelo misto” – diferentes dos tipos ideais japonês ou americano – era que o empregado e sua família faziam parte da organização. No Japão, embora a organização de trabalho forneça um meio ambiente total para os empregados do sexo masculino, sua família é integralmente excluída da interação.

Seu superior irá ajudá-lo a encontrar uma esposa, saberá o nome de seus filhos e irá ajudá-lo em crises familiares, mas ele raramente irá interagir com eles. Este modelo funciona bem no Japão porque as mulheres e as crianças têm a sua própria sociedade baseada em laços familiares e escolares, que são relativamente permanentes, devido aos baixos índices de mobilidade geográfica e social.

Contudo, nos Estados Unidos, a empresa que proporciona uma existência social completa para o empregado (mas exclui a família dele) irá precipitar uma crise em que o empregado estará dividido entre duas lealdades concorrentes. A esposa e os filhos do empregado americano típico não têm nenhum parente ou amigo antigo, morando nas vizinhanças e, nenhum outro laço de associação, para lhe dar apoio social. Assim, o modelo misto tem sucesso, pois ele proporciona simultaneamente esses laços, tanto para o empregado quanto para sua família.

No curso dessa pesquisa ficou evidente que existem certas empresas americanas que, por reputação, têm muitas das características deste “modelo misto”. Incluídas neste grupo estão a KODAK, a CUMMINS ENGINE COMPANY, a IBM, a LEVY STRAUSS, a PROCTER & GAMBLE e a 3 M.

Em cada caso, os índices históricos de rotatividade são baixos, a lealdade e a moral são consideradas muito altas e a identificação com a empresa é considerada forte. Além disso, é notável que cada uma destas companhias esteja entre as empresas americanas mais bem-sucedidas há muitas décadas, um registro que sugere fortemente que alguma coisa relacionada à forma de organização, ao invés de a um produto particular ou à posição no mercado, manteve a organização vital e forte.

Também é opinião geral que essas empresas, em certos sentidos, foram cooptadas por seus empregados; elas não expressam metas de rentabilidade em curto prazo, mas, ao contrário, pagam certo tributo para manterem a estabilidade do emprego em épocas difíceis. Em sentido geral, essas organizações de trabalho podem ter criado uma alternativa para a vida em aldeia. E isso pode servir de benchmarking para muitas empresas brasileiras.