Qual
é o Critério Utilizado Para a Promoção de Funcionários nas Organizações do Tipo
Z? Quais São as Tradicionais Fontes de Afiliação
na Sociedade Americana? Por Que os Gerentes Modernos Devem Exercer o Papel de
Intermediário Social nas
Organizações de Hoje?
É muito comum ouvirmos falar na organização do
“Tipo Z” que, embora existam inúmeras medidas contábeis de desempenho, a
avaliação de desempenho de seus funcionários é subjetiva e altamente pessoal.
Na verdade, sabe-se que ninguém é promovido – ou punido – rapidamente na
organização do “Tipo Z” unicamente porque seu desempenho é bom ou ruim.
Ao contrário, em organizações do “Tipo A” as
carreiras das pessoas normalmente alcançam sucesso – ou fracasso – conforme
exclusivamente suas medidas de desempenho explícitas, como deve ser o caso em
qualquer sistema puramente formalizado.
As trajetórias de carreira costumam ser
moderadamente especializadas, mas são bastante não-especializadas se comparadas
com a organização do “Tipo A”. Mais uma vez, a lentidão da avaliação, a
estabilidade da participação e a estabilidade da participação como membro,
promovem um interesse integralista pelas pessoas – particularmente de
superiores para subordinados.
Na organização do “Tipo Z”, esse integralismo
inclui o empregado e sua família de uma maneira ativa. Isso é necessário porque
se a organização incluísse o empregado, mas excluísse a família – como no Japão
– esposas e filhos têm seus próprios grupos sociais estáveis que dão uma ordem
ás suas vidas e, dessa forma, eles podem se ajustar à falta do marido e do pai.
Nos EUA, onde as esposas e os filhos se mudam com
frequência (ou, se eles não mudarem, seus amigos mudam) esses grupos de apoio
não existem para eles. Tradicionalmente, a organização do “Tipo Z” tem
respondido incluindo apenas um segmento do marido, deixando, de uma certa
forma, o resto dele para sua família. Por outro lado, a organização do “Tipo Z”
inclui o marido e sua família na empresa e, isso significa que, os membros da
família interagem regularmente com os outros membros da organização e seus
familiares e sentem uma identificação com a organização.
É evidente que a organização do “Tipo Z” ideal
combina características dos tipos “A” e “J” num padrão único; mas, qual o
significado desse tipo ideal? Mais diretamente, por que o “Tipo Z” é um tipo
adequado – quando se pensa numa organização americana – se o “Tipo A” é a
adaptação natural a esta sociedade?
Se o tipo ideal representa uma adaptação natural
a uma cultura - mas um segundo tipo ideal pode ser ajustado – as condições
sociais devem ter mudado e, neste caso, o aspecto crítico do meio ambiente é
sua habilidade em fornecer afiliações estáveis para os indivíduos.
Sabe-se que as tradicionais fontes de afiliação
na sociedade norte-americana tem sido a família, a igreja, a vizinhança, a
associação voluntária e a amizade duradoura. Foi sob essas condições que as
organizações do “Tipo A” se desenvolveram. Argumentou-se ainda que a
urbanização e a mobilidade geográfica enfraqueceram essas fontes de afiliação.
Mas, os valores que sustentaram esses padrões
irão se modificar com mais lentidão e, esses valores sustentam a noção de
inclusão parcial e de individualidade, da organização do “Tipo A”. Assim, nós
nos encontramos numa sociedade incapaz de fornecer afiliação e com as
organizações de trabalho não organizadas para fazer isso. Certamente, se nós
voltarmos a um estado equilibrado, este será um novo estado, onde a afiliação
provém – em grande parte – da organização; e não da sociedade como um todo.
Nem todas as pessoas necessitam do mesmo nível de
afiliação (ou, no que diz respeito ao assunto, de “realização” ou de
“poder”). Todavia, Abraham Maslow afirma que todas as pessoas têm
necessidades de afiliação (de ter seu lugar próprio; ou de amor, por exemplo) e
que esta necessidade pode ser satisfeita através do sentimento de que elas
fazem parte de um grupo (ou de uma companhia).
Se aceitarmos essa tese, as pessoas que têm baixa
afiliação na sociedade – e no local de trabalho – terão necessidades não
satisfeitas de afiliação; elas experimentarão o “anonimato”, a sensação de que
não existem proteções na vida, nenhum padrão e, por isso, um sentimento de
estarem perdidas.
Se for verdade que a sociedade norte-americana
está caminhando para um estado de baixa afiliação, se for verdade que,
provavelmente nem a igreja, nem a família, nem a vizinhança, nem o clube, nem a
amizade de infância irão voltar, então cabe à organização de trabalho fornecer
o elo que mantém essa sociedade unida. Nenhuma outra instituição desempenha um
papel tão central nas vidas dos norte-americanos quanto seu local de trabalho.
Nenhuma outra instituição tem a mesma oportunidade de recuperar o espírito de
comunidade e de ter seu lugar próprio, que é essencial para qualquer sociedade.
Isso não quer dizer que a organização de trabalho
irá, de alguma forma, substituir – ou competir – com nossas outras instituições
nacionais. Muito pelo contrário: se a empresa proporciona uma forte
estabilidade básica nas vidas das pessoas, então a família, a igreja e a
vizinhança podem prosperar.
A ORGANIZAÇÃO DO TIPO “Z”
PODERIA SALVAR UM CASAMENTO?
Considere também o possível efeito sobre o
casamento. Diz-se, com frequência, que uma razão básica para o alto índice de
divórcios nos EUA é que se espera que a instituição do “casamento” arque hoje,
sozinha, com a carga que antes era compartilhada por muitas fontes de apoio.
Durante toda a história do relacionamento
monogâmico, o que sempre aconteceu é que cada homem tinha um grupo estável de
outros homens com os quais ele passava grande parte do seu tempo e, com os quais,
ele podia partilhar muitas de suas mais profundas preocupações pessoais. Da
mesma forma, cada mulher dispunha de uma sociedade feminina estável para
ajudá-la a carregar os fardos da vida.
Somente nas últimas décadas é que se passou a
esperar que o marido arcasse sozinho com todas as cargas de sua mulher e que
ela arcasse com as dele. Esta é, simplesmente, uma carga demasiadamente grande.
No entanto, se cada um estiver envolvido em uma organização do “Tipo Z”, então
existe a possibilidade de um contato importante com outros adultos e grande
parte da pressão é tirada da relação marido-mulher.
Que alívio é solucionar as frustrações e os
desapontamentos de alguém com colegas compassivos no trabalho e voltar para
casa à noite, pronto para participar de atividades mais agradáveis do que a
resolução dessas ansiedades e tensões!
Até recentemente, as organizações do “Tipo A”
eram a melhor forma de organização de trabalho em nossa sociedade. Quando as
pessoas tinham parentes, vizinhos e igrejas, elas não precisavam que o Dr.
Spock lhes dissesse porque o bebê estava roxo e, além disso, elas não
precisavam de uma empresa que lhes fornecesse uma rica rede de contatos
sociais. Em alguns casos, contudo, as empresas cresceram em pequenas cidades,
ou em lugares como a Califórnia habitados por imigrantes, ou em indústrias que
exigiam uma frequente relocação de empregos.
Em cada caso, um efeito colateral era que as
pessoas não dispunham de nenhuma forma de contato social, salvo através de seu
patrão. Um caso extremo á a base militar que parece ver, sentir e cheirar da
mesma maneira, quer esteja no Havaí, em Illinois ou em Nova Iorque. Para tornar
a vida possível sob condições de alta mobilidade, o militar precisava
desenvolver uma cultura que fosse familiar e segura, independentemente para
onde fossem seus empregados.
De certa forma, essas empresas – públicas e
privadas – criaram um vácuo social para seus empregados e tiveram, então, que
desenvolver fontes internas de apoio para substituir o que havia sido tirado.
Hoje, o resto do país está alcançando na medida em que fontes estáveis de apoio
vão desaparecendo em toda parte. Nós podemos buscar nesses modelos, ideias que
nos demonstrem como lidar com a nossa sociedade.
Para o gerente profissional isso sugere um novo
papel que muitos terão dificuldades de aceitar: o papel do intermediário
social. Os gerentes estão familiarizados com o conceito de intermediário
financeiro, aquele que executa um serviço unindo provedores de capital aos
usuários de capital. De modo semelhante, cada gerente terá que reunir pessoas
que são simultaneamente “doadoras” de apoio e “necessitadas” de apoio.
A companhia que forma com sucesso essa cultura,
será a empresa que atrai e mantém empregados com talentos; ela terá um valioso
estoque de boa vontade entre seus empregados. Em resumo, ele irá fornecer um
bem escasso e altamente valorizado entre os membros de nossa força de trabalho,
em todos os níveis de educação e renda.
O gerente profissional não poderá mais dizer para
si próprio que a única coisa que importa é o desempenho, ou que aquilo que os
empregados fazem fora do emprego só importa a eles. Sem invadir seu direito à
privacidade, ele terá que assumir claramente um interesse por “pessoas
inteiras” e terão que acreditar que suas obrigações para com elas são amplas e
ambíguas, e não “limitadas” e “contratuais”.
Nesse ponto, alguns irão objetar que eles
pessoalmente jamais irão sustentar uma abordagem do “Tipo Z” em suas empresas,
ou que ele jamais funcionaria em suas indústrias. Já afirmamos que nossa
sociedade contém uma variedade de pessoas; algumas irão sempre preferir um
empregador que lhes deixe sozinho, que as avalie puramente conforme medidas
objetivas, que reconheça realizações através de uma rápida promoção, mesmo
passando por cima dos outros. É claro que sempre haverá organizações para essas
pessoas e esses gostos, mas a tendência será no sentido do “Tipo Z”.
O TIPO “Z” É PARA TODOS?
Contudo, em algumas indústrias, a estabilidade no
emprego não é possível e, a indústria aeroespacial, é um bom exemplo disso.
Nesse tipo de indústria a organização do “Tipo Z” seria prejudicial, pois as
pessoas formariam ricos laços entre si e um sistema de controle baseado em
conhecimento pessoal. Ambos seriam deturpados e destruídos ao término do
contrato, quando as inúmeras demissões se fizessem necessárias. É claro que a
forma do “Tipo Z” não é para todos.
Por fim, um comentário sobre o que tudo isso
implica para as escolas de pós-graduação em “Administração de Empresas” e para
os seus recém-formados MBA’s: aqueles que contratam grande número de MBA’s
terão que lhes ensinar como as empresas fazem as coisas, o que significa lhes
transmitir a cultura local. Por que essa dificuldade de integrar MBA’s em
empresas do “Tipo Z”?
A forma do “Tipo Z” se baseia em sutilezas, no
conhecimento dos costumes locais, em regras de decisão implícitas e não
explícitas. Ninguém pode operar com sucesso em uma organização do “Tipo Z” sem
uma completa aculturação. Por outro lado, a maioria das escolas de
Administração de Empresas ensina seus alunos a serem explícitos em relação a
tudo – o modo como se organizam, quem está subordinado a quem, como as fábricas
são construídas, quais as metas e objetivos e que regras de decisão serão
empregadas.
O método inteiro é adverso á delicadeza de uma
organização do “Tipo Z” e, dessa forma, a opção enfrentada pelo “Tipo Z” é: ou
evitar MBA’s e, assim, evitar indigestão ou contratar MBA’s pelo seu talento e
pelas suas qualificações, mas investir maciçamente na sua aculturação e esperar
que eles não partam. Se o “Tipo Z”, ingenuamente, contratar uma tropa de MBA’s
e acrescentá-los sem prepará-los com cuidado, o resultado será um desastre,
como descobriram muitas empresas – para seu pesar.
Do ponto de vista de um jovem MBA, existe um
problema igualmente desconcertante, mas menos manejável. Se o MBA aceita um
emprego numa empresa do “Tipo Z”, então uma promoção rápida é quase impossível,
a decepção rapidamente aparece e, em pouco tempo, acontece sua saída. Se, por
outro lado, o MBA for para uma companhia do “Tipo A” então é possível uma
rápida promoção. Mas, os outros MBA’s estão sendo promovidos a índices
igualmente rápidos e, visto que o movimento é relativo, ele permanece, não
obstante.
Isso ocorre porque a companhia do “Tipo A” tem
por objetivo lidar com uma alta rotatividade e, dessa forma, grande parte da
oportunidade de controle – e de liderança – é incorporada à estrutura da
companhia, de modo que as saídas não sejam tão destrutivas. Visto que a
estrutura contém a maior parte do poder, o jovem gerente tem pouca oportunidade
de “pegar o touro pelos chifres”, tem uma enorme prudência e mostra o que ele
pode fazer. Não existe prudência a ser tida, nenhum touro para se “pegar
pelos chifres”. Assim, o jovem gerente, desiludido, sai para procurar uma
empresa com possibilidade de promoção realmente rápidas, encontra autoridade
ainda menos disponível e é pego numa armadilha.
Como o dilema do ambicioso MBA será solucionado,
ainda é um enigma e, voltando ao nosso ponto central, o problema futuro do
gerente profissional parece relativamente claro. Nossa sociedade – que tem
estado em constante processo de mudanças em seus turbulentos 200 anos – atingiu
um ponto crítico.
As pessoas deixaram de doar sangue em quantidades
suficientes para atender as necessidades da sociedade e, portanto, os hospitais
têm que comprá-lo de indigentes; crimes violentos cada vez mais envolvem
vítimas completamente desconhecidas dos assaltantes. Os trabalhadores sentem
cada vez menos compromissos com seus patrões; todos nós ansiamos por
estabilidade e por uma estrutura em nossas vidas.
Essas mudanças significam um declínio no
sentimento de se ter o seu próprio lugar. Elas sugerem o destino atribuído por
Homans às sociedades que perdem o sentimento de participação: “nós nos
tornaremos um monte de indivíduos sem laços entre si”.
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