quinta-feira, 21 de setembro de 2017

Como os Grupos se Tornam Equipes?


Como se Define um Grupo? Em Relação Aos Grupos, Como Podemos Considerar a Organização? Quais São os Tipos de Relacionamentos Entre Grupos e Organizações? O Conhecimento da Ciência Comportamental Pode Contribuir Para as Organizações e Seus Grupos? Quais São as Principais Características do Líder Eficaz?





Grupo pode ser definido como um ajuntamento de pessoas que se relacionam entre si ou estejam unidas por laços de interesses comuns, como uma classe, uma raça ou uma profissão, por exemplo. CHURCHMAN afirma que grupo é qualquer conjunto de pessoas que se possa identificar por algum tempo e que seja suficientemente integrado, para identificar seus atos e seus objetivos.




Os grupos permanentes geralmente são relativamente fechados; ou seja, ninguém entra ou sai por um espaço de tempo muito longo. Por outro lado, os grupos abertos experimentam alterações contínuas. A família é um bom exemplo de “grupo fechado”, onde a única maneira de entrar ou sair, é pela morte ou nascimento.

Mas, nas organizações, é necessário que haja integração entre as pessoas. Integração é qualquer tipo de comunicação entre indivíduos – escrita, oral, gestos ou expressões faciais – e, sem essas interações, o grupo pode ter uma natureza quase estática, não passando de uma porção de indivíduos.
O pequeno grupo desempenha uma função de intermediação entre indivíduo e a Organização; e cada indivíduo faz parte de vários pequenos grupos. Já o grupo organizado é uma variedade especial do grupo social e, sendo um grupo contínuo, pode se dispersar e reagrupar-se com os mesmos membros e repetir os relacionamentos estabelecidos entre pares de posições.

A estrutura de uma organização é uma entidade abstrata composta de várias posições (ou postos) e não de várias pessoas. Podemos considerar a Organização como fusão de dois conceitos:

  • O grupo, como conjunto de pessoas.
  • A estrutura, como conjunto de postos.

Como é evidente, os grupos se alteram com entradas ou saídas dos membros, mas a estrutura não se altera com as mudanças de pessoal, pois os postos continuam os mesmos até que o seu conjunto sofra ajustes com as alterações do pessoal. Claro que isso varia de empresa para empresa, pois as Organizações rígidas, mecanístico / burocráticas, podem estar imunes às alterações de pessoal. Já as Organizações ajustáveis e menos rígidas, se ajustam continuadamente às personalidades que ocupam seus vários postos.




Evidenciam-se diversos tipos de relacionamentos entre grupos e Organizações. Em alguns casos, a Organização pode estar próxima ao pequeno grupo – menos de 20 membros, interagindo diariamente -, no entretanto, em grande número de casos, o grupo será dividido em vários subsistemas. E o processo de subdivisão pode se verificar através de muitos escalões verticais e/ou através da departamentalização horizontal.

Foi nas ciências comportamentais que a Teoria do Pequeno Grupo se desenvolveu como área de estudo separada. SHULL firmou que o “pequeno grupo” é:

  • Um elemento inevitável e muito difundido nos sistemas sociais complexos.
  • Desempenha parte importante no desenvolvimento e na formação da personalidade.
  • É relevante nos processos de socialização e controle.
  • Apresenta muitos pontos semelhantes com os grandes sistemas sociais.
  • Pode ser mobilizado como força motivacional poderosa.

Inevitavelmente, as pessoas pertencem a numerosos pequenos grupos, os quais influenciam o desenvolvimento global da personalidade e o comportamento específico. O “pequeno grupo” é um microssistema que pode ser estudado como entidade em si mesmo ou como parte de grandes sistemas sociais, ou macro sistemas sociais.

HOMANS sugeriu três (3) conceitos para compreender o procedimento individual nos grupos sociais: atividade, interação e sentimentos. Quanto mais as pessoas participarem de atividades comuns, maior será a interação. E, quanto maior o número de interações, aumenta também a participação nos sentimentos. Por isso, nos “pequenos grupos”, os indivíduos criam sistemas de valores semelhantes.

Desde a Revolução Industrial tem-se esforçado rumo à mecanização, à automação e à especialização do trabalho operário e, o grande lance da Administração Científica, foi dividir o serviço em partes, para ser aprendido pelos que possuíssem aptidões específicas. A produção em massa tem sido facilitada pela divisão de tarefas.

Evidentemente, a especialização tem papel importante a desempenhar nos esforços da organização, facilitando o aumento da produtividade. Porém, tem-se dedicado considerável atenção – nos últimos anos – à reversão da tendência à especialização, realçando-se o valor da ampliação das tarefas para permitir ao trabalhador maior satisfação no seu serviço.

Tem-se deixado que os grupos de trabalho decidam sobre a divisão das tarefas e sua atribuição aos seus membros, além do “sistema de rotação de serviços” para ampliar as habilidades de cada trabalhador.




A experiência de HAWTHORNE não se destinava – inicialmente – ao estudo da dinâmica do grupo, mas concentrar-se na influência dos fatores fisiológicos, como o cansaço e o ambiente físico. No entanto, concluiu-se que a maior produtividade é uma função das relações humanas melhoradas.

Certo estudo mostrou vendedores de determinada empresa cooperando entre si de modo não-formal, visando equilibrar resultados, embora a Organização estimulasse a competição com comissões, prêmios, etc... Entretanto, não ficou claro se esse “equilíbrio das vendas” levaram ou não à redução da venda global. Com menor ênfase nas atividades de vendas, sobrou tempo livre aos vendedores para atividades de “não-vendas”, tais como o desenvolvimento das relações com o cliente. Essas atividades podem levar a formações individuais mais acabadas e eficientes e a um desempenho eficaz do grupo, como um todo.

LIKERT afirma que participar de grupos com alvos comuns e membros comprometidos, com alto grau de lealdade entre colegas, atitudes favoráveis entre superiores e subordinados e alto nível de aptidões ao interagir, tudo isso pode conseguir muito mais do que aquilo que obteriam as mesmas pessoas, funcionando como simples ajuntamento.

A medula espinhal da dinâmica de grupo é a interação. Interação é qualquer meio de comunicação entre as pessoas e, portanto, as comunicações desempenham papel extremamente importante na “dinâmica do grupo”. Pesquisas de comunicações em pequenos grupos destacam as relações não-formais criadas espontaneamente.


O Desenvolvimento Organizacional Através da Dinâmica dos Grupos


Trata-se de um amplo espectro de processos formais e não-formais, cujo objetivo é o aumento da eficiência e da eficácia da Organização através de melhoramentos paralelos, tanto ao nível das pessoas como dos pequenos grupos.

O método mais utilizado para promover o desenvolvimento organizacional é o do aprendizado formal, seja antes ou durante o período de trabalho; e todo o aprendizado do indivíduo é aproveitável até certo ponto – desde o primário ao superior. O conhecimento da ciência comportamental fornece boa referência para estudar a Teoria da organização e a prática da Administração, antes de ingressar em uma situação de “vida real”.




Em muitas Organizações, novos empregados passam por treinamentos internos ou externos, objetivando ajudá-los a crescerem e a se desenvolverem, ou como pessoa ou como membro da Organização. A vantagem dos treinamentos internos é o grau de controle que a empresa pode exercer; entretanto, a amplitude do desenvolvimento fica limitada, sofrendo sufocação pela falta de municiamento externo.

O programa de treinamento externo permite exposição a ideias novas, com mais possibilidades de desenvolvimento em longo prazo. Porém, se a própria Organização não for receptiva às novas ideias, os benefícios poderão se desperdiçar e os indivíduos podem voltar aos seus padrões de comportamento antigos, perdendo todo potencial de desenvolvimento advindos das experiências e do aprendizado acumulado no ambiente externo.

O “Grid Gerencial” de LIKERT serve de referência para os programas de desenvolvimento das administrações e o aprendizado em equipes pode estabelecer uma ligação entre o desenvolvimento individual e o de toda Organização. Cada pessoa pode identificar sua própria filosofia em termos de graus dessas dimensões. O “meio termo” é encontrado entre as linhas que unem as quatro posições extremas. O alvo é uma filosofia que influa no desenvolvimento da Organização, a fim de encontrar uma liderança que se torne eficaz.


O LÍDER EFICAZ

  1. A) CARACTERÍSTICAS:
  • Tecnicamente é bastante competente para passar algumas instruções e desenvolver métodos mais eficientes.
  • É mais inteligente que os subordinados.
  • É livre de tendências neuróticas, sendo capaz de tomar decisões prontamente para ajustar-se ao pessoal e para conduzir-se dentro dos padrões abaixo enfocados.
  • Tem interesse no seu papel de líder e gosta dele.
  • Sente um forte impulso para mandar fazer as coisas.
  1. B) COMPORTAMENTO:
  • Fixa padrões de desempenho atingíveis, mas elevadas.
  • Usa tecnologias apropriadas para alcançar metas e estimula subordinados a servirem-se delas.
  • Confia nos seus subordinados.
  • Permite-lhes certa margem de liberdade.
  • Permite e estimula a participação no desenvolvimento de métodos para alcançar metas.
  • Estimula a participação nos assuntos em que os subordinados julgam legítima tal participação.
  • Reconhece as diferenças entre pessoas, no tocante ao grau de suas necessidades e características.
  • Ajuda a integrar as necessidades e metas dos subordinados às metas da empresa.
  • É um eficiente planejador de metas e contingências (tanto à longo como curto prazo).
  • É tolerante em termos de acessibilidade e amistosidade.
  • Avalia os subordinados o mais possível em termos de desempenho objetivo e mensurável.
  • Está sempre ansioso em ajudar seus subordinados a se mostrarem mais eficientes e age sempre procurando eliminar os obstáculos à realização.
  • Serve-se dos erros dos subordinados mais como oportunidade de ensinar do que castigar.
  • Oferece amparo emocional, evitando um comportamento ameaçador ao ego alheio.
  • Reconhece o bom serviço e não tem favoritos; não concede privilégios ou diferenças.
  • Transmite aos subordinados informações relevantes aos seus serviços e constitui-se um elo de ligação com a alta direção e outros grupos dentro da empresa.