De Que Maneira os Formadores de Equipes Veem Suas Organizações? Que Fatores Humanos Têm Influência no Sucesso das Empresas? Qual é o Peso dos Talentos Inatos de Candidatos?
INTRODUÇÃO
O papel
da liderança corporativa passou por uma profunda metamorfose nas últimas
décadas. Se antes a figura do "gerente" estava restrita à supervisão
rígida de processos, alocação de tarefas e cumprimento de metas operacionais (o
clássico paradigma de comando e controle), a dinâmica contemporânea exige que o
líder assuma o papel de arquiteto de
talentos. Desenvolver pessoas deixou de ser um "bônus" da
função gerencial e tornou-se a própria essência de uma liderança sustentável,
ágil e de alta performance.
Os Formadores de
Equipes
Os
Gerentes “Formadores de Equipes” sabem que o investimento mais importante que
podem fazer é nos funcionários e, o resultado disso, é que eles enfatizam mais
as estratégias de recrutamento e desenvolvimento do que a maior parte de seus
concorrentes. Eles veem suas empresas como pessoas que servem umas às outras
como “clientes externos” que, por sua vez, oferecem o mesmo serviço excelente
aos seus clientes externos.
Dessa
forma, muitos estudiosos acreditam que a contratação de funcionários deve
nortear a cultura empresarial, pois quem formará sua equipe – e como seus
membros serão recrutados – são fatores que terão enorme influência na definição
da organização e seu sucesso. Esses valores que norteiam a contratação costumam
se contradizer, como contratar indivíduos por suas aptidões e não por suas
habilidades, fazer maior investimento no treinamento inicial e delegar ao grupo
o máximo possível de autoridade para contratação.
Valores
como esses distinguem as culturas dos Gerentes Formadores de Equipes dos outros
locais de trabalho, e as práticas de contratação e recrutamento estão entre as
diferenças mais visíveis entre essas organizações e as empresas típicas.
Em
verdade, é difícil conseguir entrar para as empresas lideradas por Gerentes Formadores
de Equipes, mas para os afortunados, geralmente existe uma abordagem mais
estruturada ao processo de seleção de candidatos. Assim, um dos efeitos
colaterais do desenvolvimento de uma excelente cultura no local de trabalho é
ter um forte pool de candidatos, em praticamente todos os segmentos do
mercado e fazer com que a sua cultura comece com as melhores práticas no
processo de recrutamento.
Há
alguns anos enfrentei a opção de contratar dois (2) candidatos para um cargo de
desenvolvedor de software. Um deles havia terminou o mestrado e sua tese era
exatamente sobre o assunto que nos interessava e, o outro, era um
ex-trabalhador de mina de carvão que havia terminado recentemente um curso em
programação de computadores. A pergunta é: por qual dos dois eu deveria ter
optado? Segui meus instintos e, em vez de seguir os currículos, eu acabei
contratando o ex-mineiro.
Por
sorte havia uma vaga aberta para o outro candidato e os resultados confirmaram
minhas suspeitas. Após um ano, o funcionário com mestrado obteve desempenho
mediano e o outro acabou se revelando um dos colaboradores mais inteligentes e
criativos que já havíamos contratado. Hoje em dia, um número cada vez maior de
empresas está começando a ver o talento inato primeiro para depois investir em
treinamento a fim de desenvolver esse talento.
Essa
tendência fica evidente no setor de tecnologia, em que a escassez de
mão-de-obra e a mudança rápida exigem que os candidatos a empregos
não-tradicionais fossem vistos sob nova ótica. Entretanto, tal tendência vem
sendo um valor entranhado em todas as empresas com culturas de formação de
equipes. Essas organizações percebem que seus melhores funcionários não são
necessariamente os que possuem a mais longa lista de credenciais, mas sim os
que têm maior aptidão para aprender e crescer.
Em
empresas cujas culturas são de Gerentes Formadores de Equipes, a experiência
dos candidatos é avaliada com relação as qualidades mais tangíveis (como
interesse e atitude), as quais raramente são registradas em papel. Isso ajuda
as excelentes culturas a gerar ótimos profissionais e não apenas pessoas que
podem começar a trabalhar imediatamente. Em um ambiente de recrutamento baseado
na aptidão, existe uma noção (bastante afiada) de que é possível treinar
habilidades, mas não personalidades e potencial.
Do
"Gerente Formador" ao "Líder Facilitador" e o Modelo de
Crescimento
Porém, há
pouco mais de uma década, falar em formar equipes significava, muitas vezes,
espelhar o profissional no próprio chefe ou aplicar treinamentos formais
baseados na figura do mentor tradicional. Hoje, as nomenclaturas
evoluíram para refletir uma maior autonomia dos colaboradores e a complexidade
das organizações modernas:
·
Liderança Coaching (Coach Leader): O gestor
não apenas dita ordens, mas utiliza técnicas de coaching — como
perguntas poderosas, escuta ativa e feedback contínuo — para fazer com
que o próprio liderado encontre caminhos e soluções, estimulando sua autor
responsabilidade.
·
Liderança Servidora (Servant Leadership): O foco se
inverte. O líder existe para remover os obstáculos do caminho da equipe,
provendo recursos, segurança psicológica e suporte para que o time brilhe e
entregue resultados.
·
Facilitador de Ecossistemas de Aprendizagem: Alinhado ao
Modelo 70-20-10 de desenvolvimento organizacional (onde 70% do
aprendizado vem de desafios práticos no trabalho, 20% de trocas sociais e mentoring,
e apenas 10% de cursos formais), o líder moderno atua desenhando
"trilhas" de experiência e estimulando a inteligência coletiva.
·
Segurança Psicológica e Empowerment
(Empoderamento): Formar equipes hoje exige criar um ambiente onde o erro é visto como
etapa do aprendizado (growth mindset ou mentalidade de crescimento),
permitindo a inovação sem o medo paralisante de punições arbitrárias.
·
Gestão Orientada por Dados e Feedback Ágil: A avaliação
anual e punitiva deu lugar aos check-ins frequentes, one-on-ones
(reuniões individuais periódicas) e métricas transparentes que conectam o
desenvolvimento individual diretamente ao propósito da empresa.
Dessa forma, o líder formador atual não "fabrica" cópias de si mesmo. Ele atua como um catalisador de potencialidades, entendendo que reter e desenvolver capital humano é a única vantagem competitiva perene no mercado atual.
Conclusão
Formar
equipes na era atual exige abandonar a vaidade do controle centralizado e
abraçar a responsabilidade de impulsionar a autonomia alheia. O gerente que
sobrevive e se destaca na nova economia não é aquele que sabe todas as respostas,
mas o que consegue fazer com que o seu time formule as perguntas certas e
cresça de forma contínua. Desenvolver pessoas é, em última análise, garantir a
longevidade e a relevância da própria liderança.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 5. ed. Barueri: Manole, 2020.
SILVA, Adalmir O.; CARDOSO, Ana L. Liderança e o novo mundo do trabalho: do comando ao propósito. São Paulo: Editora Atlas, 2021.
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