Assim Como é
Difícil Identificar um Futuro Líder Para os Negócios, a Complexidade Aumenta
Quando se Trata de Gestão de Pessoas
Antes de ocupar a diretoria de RH da IBM
Brasil, Christiane Berlinck passou 5 anos sendo acompanhada para assumir o
posto de número 1 do RH. Seu caso é uma exceção, já que a maioria das empresas
não têm um substituto para o líder de Gestão de Pessoas preparado internamente.
O estudo de VOCÊ-RH indica que apenas 23%
das organizações têm um plano de sucessão para a função e, na outra ponta,
quase a metade dos CHRO’s (Principal Executivo de RH) está há menos de 6 anos
na atual corporação. Em alguns segmentos, o curto tempo de casa é ainda mais
evidente.
Esse troca-troca impacta os negócios e,
preparar um profissional para crescer internamente, preserva o DNA da companhia,
já que esse executivo é altamente estratégico – afirmou Monique Merencio, sócia
da Consultoria Amrop 2GET. E, formar alguém para essa posição leva tempo, pois
54% dos responsáveis pelo departamento contam com mais de 15 anos de
experiência na área.
Por outro lado, trazer alguém do mercado
também significa se expor a contratempos, pois além do risco de não haver a
adaptação cultural ou ao negócio, pode significar a ruptura das boas práticas
já em andamento. Para Luiz Cabrera (da Consultoria PMC), um plano consistente
de sucessão custa caro, porque deve manter o engajamento dos profissionais de
alto nível durante anos.
Na Sociedade Beneficente Israelita Albert
Einstein, os talentos identificados na avaliação de desempenho passam por um
programa de aceleração de desenvolvimento que exige tempo e dinheiro – afirma
Miriam Branco, Diretora Executiva de RH do hospital.
Na referida pesquisa, chama a atenção o
fato de o herdeiro da principal cadeia não estar necessariamente no RH, pois
quase a metade dos CHRO’s, é oriunda de outras áreas, sendo 20% de Departamento
Financeiro e 14% da Administração. Na empresa francesa Ticket, por exemplo, o
plano de sucessão de gestão de pessoas aponta se o talento tem o perfil de
especialista ou de generalista, além do nível de prontidão e principalmente o
momento de vida do profissional, considerando-se as questões familiares.
“Pode acontecer de um funcionário com alto
rendimento não ter interesse na posição, não querer mudar de cidade ou não
buscar atuação em outras frentes”. E essas são questões que devem ser
consideradas e provam que, apesar da tecnologia, uma característica continua
primordial para o líder de RH – a de entender de pessoas.
(Revista
VOCÊ RH – Ed. OUT / NOV 2017)
Nenhum comentário :
Postar um comentário