O Que é
Uma Organização Não-Formal? Qual é a Relação Entre a Estrutura da Organização e
o Seu Padrão de Autoridade? Como São Definidas as Tarefas Numa Organização? Por
Que a Maioria das Empresas é Departamentalizada?
A
estrutura de uma empresa pode ser considerada como o padrão estabelecido para
as relações entre os membros (ou partes) de uma Organização. Entretanto, a
estrutura de um sistema social não é tão visível como a de um sistema biológico
ou mecânico. No sistema biológico, a estrutura do organismo pode ser estudada
separadamente dos seus processos, mas no estudo de um sistema social (como a
Organização) é bastante difícil e quase impossível estudar a estrutura da
Organização separadamente dos seus processos.
A
estrutura de uma empresa não deve ser encarada completamente à parte das suas
funções e os conceitos de estrutura e de processos podem ser vistos como
aspectos estáticos e dinâmicos da Organização. Numa corporação complexa a
estrutura é apresentada pela disposição dos grandes componentes (ou
subsistemas) e pelos padrões de relações entre esses subsistemas. É a essa
diferenciação de relações que se faz referência como “estrutura”, e várias
vezes se define “estrutura formal”, em termos de:
- O padrão de relações e
deveres formais: organograma, descrição de funções e cargos.
- As regras formais,
diretrizes de operação, processos de trabalho, processos de controle,
plano de remuneração e vários outros dispositivos usados pela
Administração para orientar o comportamento dos funcionários.
Dessa
forma, pode-se dizer que “Organização Formal” é a estrutura planejada que
estabelece relações padronizadas entre os componentes. Ela resulta de tomada de
decisões explícitas e sua natureza é consagrada pelo uso, o modo como as
atividades devem ser executadas. Aparece mais nos manuais, nas descrições de
cargos e outros documentos formalizados. Embora não abranja o sistema
organizacional total, ela é de grande importância.
Por outro
lado, a “Organização Não-Formal”, refere-se a aspectos do sistema que não foram
planejados formalmente, mas brotaram espontaneamente das atividades. É comum os
grupos criarem meios não-formais para execução de importantes atividades, sendo
capazes de promover ajustes e desempenharem funções inovadoras não
desempenhadas a contento pela estrutura formal.
Os
teóricos da Administração tradicional se concentraram na estrutura da
Organização e os defensores das relações humanas na não-formal; e isso levou
uma concepção de que existe uma separação entre essas estruturas, mas na
realidade, elas se entrelaçam, provando ser artificial essa separação.
Existe
uma relação direta entre a estrutura da Organização e o seu padrão de
autoridade e os tradicionalistas supunham que as relações de autoridade
constituíssem sinônimo da estrutura organizacional. Entretanto, pode-se afirmar
que o padrão de autoridade constitui apenas parte da estrutura total. A
estrutura da autoridade fornece base para a designação das tarefas aos diversos
indivíduos e para o desenvolvimento de mecanismos de controle.
O
conceito de autoridade está relacionado com a ideia do legítimo exercício do
poder conferido a determinado cargo e dependendo dos subordinados se submeterem
a determinações de seus superiores. É evidente que a estrutura e o
posicionamento dos componentes da Organização – em uma disposição hierárquica –
facilita o exercício da autoridade.
Um modo
característico de representar a estrutura é servir-se de organogramas
impressos, especificando a autoridade formal e a rede de comunicações da
Organização. A maior parte dos organogramas é hierárquica e dá ênfase às
relações entre superiores e subordinados diretos e, as decisões de cargos e
manuais suplementam os organogramas, visando definir as tarefas dos ocupantes
dos vários cargos.
O
organograma não é uma representação exata da realidade da estrutura, pois
mostra apenas uma parte das relações ocorridas – mesmo na organização formal –
e não mostra nenhuma das relações que ocorrem na organização não-formal. Mas, à
despeito dessas limitações, o organograma ainda se constitui um útil ponto de
partida para o exame da estrutura das empresas, pois ele indica a natureza
hierárquica dos cargos e as principais atividades por eles exercidas,
individualmente.
Os
teóricos da Organização tradicional se preocupam mais com a esquematização de
uma organização eficiente, realçando conceitos do tipo da objetividade,
impessoalidade e da forma estrutural. As posições – na estrutura e não nas
pessoas – recebiam a autoridade necessária para conseguir a execução dos
serviços.
O princípio hierárquico determina que a autoridade e a responsabilidade
fluam verticalmente, em linha reta e do mais alto nível para os mais baixos;
ele está relacionado com a divisão vertical da autoridade e a ênfase principal
é o relacionamento entre superior e subordinado. O princípio hierárquico
complementa o conceito da unidade de comando, pelo qual cada subordinado tem a
penas um superior.
O
“conceito de linha” pode ser encarado como um compromisso necessário, em termos
dos demais princípios clássicos. A “organização de linha” retém a fonte de
autoridade e executa as funções mais importantes e departamentos de suporte
assessoram a linha, constituindo-se num meio de assistência ao executivo e
extensão de sua personalidade.
Utilizando-se
desses assessores especializados o executivo pode se valer de seus
conhecimentos, sem sacrificar sua própria função de coordenação. Essa concepção
resguarda a integridade da “organização de linha”, como espinha dorsal da
cadeia hierárquica e fonte geradora da autoridade.
Muitos
autores criticam o emprego de princípios tradicionais, mas na medida em que a
Organização cresce, abandonando as operações não-formais, esses princípios vão
fornecendo a base do início da formalização das relações. Esses princípios
trataram de dois pontos fundamentais da tarefa de organizar: a diferenciação
das atividades e sua integração, as quais se relacionam com os conceitos
científicos mais amplos da ANÁLISE (a separação de um inteiro em seus elementos
constituintes) e a SÍNTESE (a combinação das partes – ou elementos – como um
todo complexo).
A
estrutura diz respeito tanto à análise quanto à síntese, operando em busca das
mesmas finalidades e, um dos problemas para a criação de uma estrutura
organizacional apropriada, é exatamente conseguir o equilíbrio dessas forças. O
total das tarefas da Organização é diferenciado de forma a que departamentos e
unidades sejam responsáveis por atividades especializadas e, nas Organizações,
essa diferenciação ocorre em dois sentidos:
- A especialização vertical
das atividades, representada pela hierarquia; e
- A diferenciação horizontal
das atividades, que toma o nome de departamentalizaçã
A
diferenciação vertical estabelece a estrutura da administração, partindo do
presidente, passando pelo vice, pelo gerente e pelos supervisores, chegando,
finalmente, ao nível das operações. A diferenciação horizontal estabelece a
departamentalização básica e, tomadas em conjunto, as duas compõem a estrutura
formal das Organizações.
A
ascensão na hierarquia concebe boas recompensas, visto que a posição ocupada na
dimensão vertical determina o grau de autoridade e de influência, além de
determinar também os direitos, o status e a remuneração. Quanto mais elevada
sua colocação, mais consideração a pessoa recebe e mais estratégicas serão as
suas decisões.
Dessa forma, o presidente ocupa-se de decisões institucionais
mais amplas, enquanto seus subordinados se ocupam das decisões mais estreitas e
limitadas, até os mais baixos escalões, onde as decisões se restringem a
operações técnicas.
Essa
diferenciação vertical das atividades tem como resultado a criação da “pirâmide
organizacional”, com uma grande tendência de a Organização alargar-se em baixo
(na base da pirâmide). Uma característica importante que as Organizações devem
possuir é alguma base para a diferenciação horizontal de suas atividades, como
por exemplo, numa loja de pequeno varejo, um dos sócios cuidar das compras e o
outro da promoção e das vendas.
Numa
Organização pequena essa diferenciação pode não apresentar uma configuração
formal, por se originar dos interesses e aptidões dos participantes, mas nas
complexas Organizações, essa especialização horizontal das atividades é
indispensável, havendo a necessidade que determinadas funções sejam executadas
eficiente e eficazmente.
Embora os
teóricos da Administração tradicional fossem criticados, a divisão apropriada
em departamentos atendeu às finalidades da Administração, pois a necessidade de
diferenciar as atividades é inerente às Organizações. As três bases para a
departamentalização são:
- Departamentalização por
Função: as atividades estão divididas conforme as funções principais
(produção, marketing, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, relações
industriais e finanças), apresentando a vantagem da especialização e
concentração de atividades semelhantes, dentro de um determinado
departamento. Utiliza-se também em hospitais, repartições públicas, etc...
e o seu maior problema é coordenar as atividades especializadas.
- Departamentalização por
Produto: próprio das complexas Organizações (GM, Dupont, etc) com grandes
divisões de produtos e substancial autonomia.
- Departamentalização por
Localização: as atividades exercidas numa área geográfica são reunidas e
integradas em uma única unidade, como as cadeias de lojas com seus
escritórios regionais, por exemplo. Essa tem sido a grande saída de várias
multinacionais, como a Nestlé e a Unilever, por exemplo.
Existem
outras bases para departamentalização, como por exemplo:
- Algumas empresas podem
dividir-se em departamentos conforme seus clientes, montando unidades
separadas para atender o varejo e o atacado, ou para o governo e
particulares.
- Em muitas indústrias, a
departamentalização se relaciona com o processo ou com o equipamento
utilizado.
Nas
grandes Organizações não se encontra uma base de departamentalização uniforme,
visto que determinado nível pode adota a divisão por produtos, outro adotar a
especialização funcional e outro adotar a localização geográfica,
etc...
Tradicionalmente as empresas têm usado a base das funções de linha e staff,
pois à linha, elas concedem autoridade, atribuem as principais funções e, ao
contrário, o staff desempenha funções de aconselhamento e assessoria. O
conceito de linha e staff integra as atividades dos vários
especialistas que contribuem com seus conhecimentos e aptidões.
O papel
do suporte e o staff passaram a assumir funções mais importantes,
não havendo mais limites entre linha e staff. Dessa forma, não
corresponde mais a realidade a ideia de vincular a linha ao comendo e o staff
a assessoria, pois em função de seus conhecimentos, o assistente
especializado vem sendo considerado fonte de autoridade e influência na
Organização. Exemplo disso, são alguns departamentos de relações industriais,
com autoridade funcional sobre várias práticas relacionadas ao pessoal em todos
os departamentos da organização.
ETZIONE
afirma que em certos tipos de Organização – como hospitais, universidades e
laboratórios de pesquisa – as funções de staff e de linha sofreram uma
inversão. Organizações mais recentes que garantem a integração das atividades -
tanto verticais como horizontais – estão substituindo a tradicional fórmula de
linha e staff. Enquanto Organizações de tecnologia uniforme acham
conveniente a diferenciação das atividades de linha e de staff,
outras organizações – que empregam tecnologia dinâmica e operam em ambiente de
transformação – acham-na obsoleta.
A segunda
consideração geral na esquematização das estruturas organizacionais é a
coordenação das atividades (INTEGRAÇÃO). Através dos processos de diferenciação
vertical e horizontal separam-se as atividades, para depois integrá-las e, em
algumas Organizações, é possível separar as atividades de forma a reduzir os
requisitos (apresentados pelo ambiente e pelo sistema técnico) às suas mínimas
proporções.
Exemplo
disso são as operações de lojas em cadeia, onde cada unidade goza de
substancial autonomia. É mais importante ainda essa integração em Organizações
que adotaram uma departamentalização funcional. Numerosos mecanismos
coordenadores foram criados para integrar atividades e, um deles foi a criação
de “comissões” ou “comitês”, os quais se caracterizavam por serem compostos de
representantes de vários departamentos diferentes. Esse caminho é usado também
por outras instituições, como universidades e hospitais.
LAWRENCE
e LORSCH pesquisaram seis (6) indústrias químicas que utilizavam uma tecnologia
com atividades altamente diferenciadas e especializadas, além de requererem
alto grau de integração entre essas tecnologias. Constataram que para eles
poderem alcançar a coordenação teriam de utilizar forças-tarefas, equipes e
escritórios de projetos. Também perceberam que a influência dos elementos
integradores emanava mais de suas competências técnicas do que da posição
formal ocupada na hierarquia.
Essa
verificação sugere que as Organizações complexas podem conseguir a diferenciação
de suas atividades e uma real integração, mas para tal, precisam proceder a
certos ajustes. LIKERT
mostra outro modo de conseguir integração, fazendo com que certas pessoas
funcionem como “pino de junção” entre as várias unidades da Organização.
No
sentido horizontal, essas pessoas pertencem ao mesmo tempo a vários grupos,
funcionando como agentes de coordenação entre esses grupos em sentido vertical
funcionam entre seu próprio escalão e os escalões de cima e de baixo e, dessa
forma, consegue-se a coordenação voluntária necessária para o funcionamento do
sistema dinâmico, formando-se na Organização uma estrutura grupal múltipla e
superposta.
CHANDLER
menciona que, à medida em que as empresas passaram a desenvolver novas
estratégias em resposta às variações no ambiente social e econômico, alterações
estruturais básicas fizeram-se necessárias. Ele pesquisou quatro (4) grandes
corporações e identificou certos padrões de evolução estrutural, pois
transformações verificadas na população, nos rendimentos, na tecnologia e
outras forças ambientais, levaram essas empresas a se expandirem e a
ingressarem em novos campos, exigindo grandes transformações estruturais.
Com o
desenvolvimento das grandes empresas adotou-se uma estrutura “multidivisional”,
em que o escritório central planeja e coordena as atividades de várias divisões
e distribui o pessoal, equipamentos, fundos e outros recursos. Essa
descentralização beneficia as divisões operacionais que passam a ter maior
autonomia. Essa forma estrutural constitui o padrão que se caracterizou nas
últimas décadas.
A ideia
de que – quanto maior for a Organização aumenta proporcionalmente o número de
funcionários administrativos – não é verdadeiro, visto que pesquisas
demonstraram que o fator tamanho, sozinho, não leva ao aumento desse
percentual. Informa-nos também que o fator complexidade está relacionado com o
tamanho relativo da forma administrativa.
Esses resultados mostram que, na
medida em que a especialização e a complexidade crescem, também crescem os
problemas de coordenação apresentados à administração. Portanto, parece lógico
que também aumente o número de pessoas encarregadas das tarefas
administrativas. Pesquisando 41 indústrias, RUSHING observou existirem 3 (três)
subgrupos básicos dentro do grupo administrativo:
- A gerência.
- Pessoal burocrático.
- Profissionais
especializados.
A
administração coordena as atividades através da hierarquia administrativa, já
os profissionais especializados coordenam através de sua capacidade técnica e
seus conhecimentos e o pessoal burocrático se ocupa com a coordenação do fluxo
de serviço e com as comunicações relativas ao processo. À medida que cresce a
complexidade, o número de membros dos subgrupos “escritório” e “especialistas”
sobe – em termos relativos – mais do que o grupo administração.
Daí
concluímos que, quanto mais cresce a Organização, diferentes formas de
integração vão sendo utilizadas e, cada vez mais, a coordenação através da
autoridade dos especialistas pode substituir a coordenação através da
hierarquia administrativa.
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