GERENCIAMENTO de PROJETOS de SOFTWARES

Por Que Alguns Projetos de Softwares Fracassaram Nas Décadas de 60 e 70? O Que é Gerenciamento de Projetos? Quais as Principais Atividades de Gerenciamento de Softwares? Quais as Disciplinas Contidas na Metodologia PMI?

 Durante as décadas de 60 e 70 constatou-se alguns fracassos de muitos projetos de softwares em organizações de médio/grande porte, indicando certas dificuldades no gerenciamento de projetos. No entender de alguns especialistas muitos deles fracassaram porque a abordagem gerencial estava equivocada, pois as necessidades de gerenciamento de projetos de softwares são diferentes das empregadas em empresas de manufatura. Para eles, o trabalho do gerente de software é garantir que o projeto cumpra as restrições impostas (orçamentárias, de prazos, de requisitos, etc.) e entregar um produto de software que contribua para o alcance das metas da organização. Esses gestores são os responsáveis por planejar e programar o desenvolvimento do projeto, supervisionando o trabalho a fim de assegurar que ele seja realizado em conformidade com os padrões requeridos e monitorando o progresso para verificar se está dentro do prazo e do orçamento aprovado. Assim, o gerenciamento   não   pode   garantir   o   sucesso   do   projeto, mas   o   mau gerenciamento geralmente resulta no seu fracasso. Dessa forma, a engenharia de software é distinta de outros tipos de engenharia, tornando o gerenciamento de software difícil. As principais diferenças são:

 

·        O produto é intangível;

·        Não há processo de software padrão;

·        Grandes projetos de software são frequentemente únicos.

 

O Que é Gerenciamento de Projetos?

 

Segundo Carneiro (2000), o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de Conhecimento, Habilidades, Ferramentas e Técnicas nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o balanceamento de:

 

·        Escopo, tempo, custo e qualidade;

·        Necessidades (requisitos   definidos) e   expectativas (subjetivos   ou   não definidos);

·        Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que participam do projeto direta ou indiretamente.

 

Para o autor acima isso indica que, para realizar o gerenciamento de projetos, não é necessário apenas a vontade ou a necessidade da realização dessa tarefa. É preciso reconhecer que a gerente de projetos precisa de   conhecimentos específicos da área para melhor desempenhar as suas funções. Existe uma tendência   das   empresas   em   administrar   as   operações com a abordagem de projeto. Essa abordagem, de forma simplificada, prevê a aplicação das técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento na condução de operações da empresa. O termo usado para essa tendência (ou filosofia) é o gerenciamento por projetos, que visa alinhar os grandes objetivos estratégicos da empresa com inúmeros projetos, coordenados e gerenciados, de forma a garantir a sua execução no menor tempo, na melhor qualidade e no melhor custo.

 

Atividades de Gerenciamento

 

O trabalho de um gerente de software varia muito, dependendo da organização e do produto a ser desenvolvido. Na maioria das vezes, ele assume algumas ou todas as seguintes atividades:

 

·        Elaboração de propostas;

·        Planejamento e programação de projetos;

·        Levantamento dos custos do projeto;

·        Monitoramento e revisões de projetos;

·        Seleção e avaliação de pessoal;

·        Elaboração de relatórios e apresentações.

 

As Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos na visão do PMIO PMI (Project Management Institute) identificam 9 (nove) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Mas, apesar desta abordagem de apresentá-las de forma separada por razões didáticas, deve-se estudá-las com a percepção de todas estão intimamente   interligadas. O gerenciamento de um projeto sem a aplicação do conhecimento de uma ou mais destas áreas poderá implicar em uma deficiência do próprio projeto, que, normalmente só é constatada tardiamente. Depois ter despendido muito esforço, custo e tempo para encontrar as razões desta deficiência. Durante algum tempo o principal enfoque do gerenciamento de projetos era a gerência do tempo: fazer com   que as coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em especial no governo, o enfoque de gerenciamento de projeto era mais orçamentário, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto. Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, além do prazo e custos, tais como o escopo do projeto (o que deveria ser feito), foram identificados como importante para a gestão de um projeto tratar a questão de qualidade, ou seja, atender ao especificado e tratado entre as partes ([1]).

Outros aspectos foram sendo agregando ao gerenciamento de projeto, tais como risco e comunicação. Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto.  Comunicação também é fator fundamental em um projeto.  Sem a devida comunicação entre os envolvidos um projeto pode estar fadado ao insucesso. As informações devem fluir no tempo, na profundidade e no conteúdo desejado por cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou grau de envolvimento. Não devemos esquecer que os projetos são executados por pessoas. Então o cuidado com o ser humano, tais como:  a motivação da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formação de time e outros aspectos são também fundamentais ao sucesso do projeto. Em alguns projetos têm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas aquisições também são importantes para a condução de um projeto. Percebe-se então que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vários aspectos importantes. Esses aspectos são chamados na “Metodologia PMI de Disciplinas”. As disciplinas são:

 

·        Gerenciamento de Integração entre os elementos do projeto;

·        Gerenciamento de Escopo de Projeto;

·        Gerenciamento de Tempo do projeto;

·        Gerenciamento do Custo;

·        Gerenciamento da Qualidade;

·        Gerenciamento de Recursos Humanos;

·        Gerenciamento de Comunicação;

·        Gerenciamento de Risco;

·        Gerenciamento de Contratos.

 

Assim sendo, todas estas disciplinas – aliadas às técnicas, métodos e ferramentas de cada uma – apoiam a condução do projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados. Portanto, caberá ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de todos esses aspectos desde o início do projeto, passando pelo planejamento e outras fases do projeto, até a sua conclusão. A Integração dos processos também deverá ser tratada como uma disciplina pelo PM.

 

Qualidade dos Softwares

 

Hoje em dia, muito se fala em qualidade de software, mas nem sempre as pessoas têm uma noção bem clara desse conceito. Pode-se considerar qualidade sob diferentes pontos de vista e, portanto, pode-se ter diferentes definições, sendo algumas das mais comuns listadas a seguir:

 

·        Software sem defeitos;

·        Software adequado ao uso (conforme a definição de qualidade de Juran) ([2]);

·        Software que atende as especificações (conforme a definição de qualidade de Crosby) ([3]);

·        Software produzido por uma empresa que possui o certificado ISO9000 para seu sistema de qualidade;

·        Software que possui confiabilidade/usabilidade/manutenibilidade.

 

 

Pessoas com diferentes interesses sobre um produto têm visões diferentes sobre o conceito de qualidade. Por exemplo, clientes (mercado) usualmente consideram que o software tem qualidade se ele possui características que atendam suas necessidades. Já os desenvolvedores veem a qualidade através   das medidas de suas propriedades que são comparadas com indicadores de qualidade preestabelecidos. Para o setor de software um produto de qualidade é aquele com custo mínimo associado ao retrabalho durante o desenvolvimento e após a entrega do produto. Não tem sentido produzir um grande sistema de software se ele não funciona, não faz exatamente o que o cliente espera, não fica pronto no prazo ou se não puder merecer confiança, ou ainda, se ele não puder ser modificado ou mantido. O software é desenvolvido a um custo cada vez maior, com menor produtividade e com menos qualidade.  Equipes individuais de projeto tentam ser mais produtivas, asno contexto de uma empresa que não se preocupa com a qualidade, tais esforços no nível de projeto provavelmente não trarão resultados expressivos, visto que na maioria dessas empresas vários projetos de desenvolvimento de sistemas são cancelados antes de serem concluídos.  Isto significa que iniciativas individuais de programadores e analistas de sistemas para melhoria de qualidade dificilmente mudarão a cultura da empresa onde os sistemas são desenvolvidos. Assim sendo, mais importantes serão as iniciativas no nível corporativo.

 

REFERÊNCIAS

 

Aprimorando o conhecimento sobre gestão de qualidade total. Disponível em:<http://www.ucg.br/site_docente/eng/ximena/pdf/aula2.pdf> acesso   em 19/10/2004

BRAZ JÚNIOR., Osmar de Oliveira.  Técnicas de Análise de Sistemas (apostila).  Tubarão:  UNISUL. 1997.

CARNEIRO, Margareth Fabíola dos Santos; Gerenciamento de Projetos (apostila), ENAP, 2000

Conhecendo mais sobre TQC. Disponível em:<http://www.furnas.com.br/portug/institucional/glossario.asp?letra=t> acesso em 19/10/2004

DeMARCO, Tom.  Análise Estruturada e Especificação de Sistema –2ª reimpressão Rio de Janeiro: Editora Campus. 1989.

FOURNIER, Roger.  Guia Prático para Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas Estruturados –1ª Edição. São Paulo: Makron Book. 1994.

KELLER, Robert. Análise Estruturada na Prática –1ª edição. São Paulo: McGraw-Hill Editora. 1990.

KIMURA, Marcos. Curso básico de MS Project (apostila). Brasília: ENAP, 2002.

PAULA FILHO, Wilson de Pádua.  Engenharia de Software –Fundamentos, Métodos e Padrões –1ª edição. Rio de Janeiro: LTC Editora. 2001.

PARREIRA JÚNIOR, Walteno Martins & TEODORO NETO, Euclides Martins & GOMES, Gina Marcia dos Santos.  Análise e Programação Orientada ao Objeto –in I Encontro de Iniciação Científica e III Encontro de Pesquisa -ILES/ULBRA –Itumbiara-GO -2002

PRESSMAN, Roger S.  Engenharia de Software –3ª edição.  São Paulo:  Makron Books.  1995.

SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software –6ª edição. São Paulo: Addison Wesley. 2003.

YOURDON, Edward.  Administrando o ciclo de vida do sistema –2ª edição.  Rio de Janeiro:  Editora Campus. 1989.

 

 

 

https://www.facebook.com/juliocesar.s.santos

---

([1])  CARNEIRO, Margareth Fabíola dos Santos; Gerenciamento de Projetos (apostila), ENAP, 2000, p. 24

 

([2])  Joseph Juran desenvolveu várias metodologias para controlar e melhorar a qualidade, incluindo o Princípio de Pareto, a Trilogia Juran e a Qualidade por Design

([3])  Philip Crosby acreditava que, ao fazer certo da primeira vez, as empresas evitam retrabalho, desperdícios e insatisfação dos clientes, tudo isso resultando em menor custo total