O Que Significa Conceber Uma Empresa Como um Sistema Mecânico? Como se Desenvolvem os Trabalhos nas Empresa Vistas Como um Organismo Vivo? Por que Criar Cenários Quando se Planeja?
A concepção de empresa como um organismo vivo requer um olhar humanista para a organização. Ela é uma comunidade e um grupo de indivíduos que buscam sua sustentabilidade e agregam algum tipo de valor ao conhecimento coletivo. Conceber uma empresa como um sistema mecânico significa vê-la como um grande conjunto de engrenagens, em que os colaboradores são meras peças pré-programadas e altamente substituíveis. Tudo o que os funcionários fazem é de acordo com um roteiro pré-estabelecido, cuja finalidade é atender o desejo dos acionistas: obter o maior lucro possível.
O trabalho, portanto, não tem significado intrínseco e o comprometimento das pessoas é parcial e temporário. Os gerentes são os controladores dos subsistemas mecânicos, assegurando que esses subsistemas funcionem de acordo com as diretrizes concebidas por seus criadores.
A empresa é praticamente imutável, ainda que possa sofrer um ajuste aqui e outro ali. Quando torna-se obsoleta, é substituída por outra mais moderna, desprezando-se tudo aquilo que não tem mais serventia. Esse tipo de empresa não possui identidade própria, mas reflete aquela de seus fundadores, que se propaga pelos anos sempre da mesma forma, olhando para o passado.
As funções são delegadas e supervisionadas de fora para dentro, de cima para baixo, e, depois dos desgastes naturais, qualquer peça pode ser reposta, garantindo, dessa forma, o funcionamento adequado das engrenagens. Nas empresas concebidas como um sistema mecânico, o que importa são as funções, não as pessoas.
A empresa como um organismo vivo
A concepção da empresa como um organismo vivo requer um olhar humanista para a organização: ela é uma comunidade, um grupo de indivíduos que buscam sua sustentabilidade e agregam algum tipo de valor ao conhecimento coletivo.
O trabalho de cada uma dessas pessoas tem um significado intrínseco, e o sentimento de pertencer à instituição é valorizado por todos, de modo que vários fatores são levados em conta para permanência ou não de cada funcionário na empresa.
Uma organização concebida dessa forma parte do princípio de que uma empresa não é uma máquina que pertence a poucos, mas um organismo que depende dos cuidados de todos os seus componentes para continuar saudável e vivo. Os seres vivos têm suas próprias finalidades, manifestando suas vontades de uma forma ou de outra. As pessoas podem ser influenciadas, persuadidas, mas dificilmente controladas, pois um organismo vivo cria seus próprios processos a partir da interação de seu DNA com o meio.
OBSERVAÇÃO: “Seres vivos podem ser influenciados, mas não controlados”.
Qualquer pessoa que duvide dessa premissa pode pensar em um pai ou uma mãe tentando, sem sucesso, controlar as ações dos filhos. Em outras palavras, até para influenciar uma criança são necessários processos interativos complexos, passíveis de alterar tanto o influenciado quanto o influenciador.
Agora, pense nas politicagens comuns dentro as empresas e nos jogos corporativos. Não seria a luta pelo controle do outro a raiz de grande parte desses problemas?
A empresa não fica estagnada. Ela evolui e reconstrói sua identidade, reescrevendo a marca de seus fundadores, da mesma forma como nosso código genético, herdado de nossos pais, manifesta-se de forma própria em nosso fenótipo e vai modificando-se de acordo com as interações com o meio ambiente. Os componentes de um ser vivo são órgãos com finalidades e necessidades. A disfunção específica de um órgão afeta todo o sistema e, mesmo que esse órgão possa ser substituído em um transplante, continuará a afetar o sistema inteiro.
Cenários
A finalidade da criação de cenários é aumentar a capacidade de percepção das pessoas, especialmente aquelas que ocupam funções em que são necessárias tomadas constantes de decisão para que cumpram seu papel de forma estratégica, compreendendo o significado dos acontecimentos e navegando em sua complexidade.
“Vivemos na era da incerteza.” Essa é uma frase bastante repetida no século XXI, mas a verdade é que a humanidade nunca viveu em uma era de certezas.
A imprevisibilidade faz parte da história, tanto que, em todas as épocas e os lugares, muita gente buscou oráculos, cartas, entranhas de animais e outros artifícios para tentar desvendar o futuro. Por mais que os fatos sejam diferentes das expectativas, o autoengano e a negação psicológica da realidade ainda são características da humanidade.
Conforme demonstraram estudos feitos pelos neuro biologistas William Calvin e David Ingvar ainda no século passado, o cérebro humano tem a habilidade ancestral de mirar e atingir um alvo, como um projétil.
Essa mesma habilidade está ligada à capacidade de construir tanto uma linguagem verbal quanto cenários que contenham possibilidades futuras, do tipo: “se acontecer X, poderei fazer Y, mas se acontecer Z, poderei fazer A, B ou C.”
A capacidade humana de projetar corresponde a nossa habilidade de pré-planejamento; isto é, de ensaiar várias vezes, mentalmente, a fim de alinhar todas as sequências de movimentos para realizar uma atividade. E por que isso é importante?
Porque, para percebermos os sinais de que acontecimentos novos estão chegando e de que a realidade vai mudar nessa ou naquela direção, precisamos ter experimentado, ainda que mentalmente, essas possibilidades. Como dizia a historiadora Barbara Tuchman: “Os homens não acreditarão no que não se encaixa em seus planos ou em seus pré-arranjos”.
Por que criar cenários?
Quando, em 1975, Peter Schwartz comandou um grupo no Stanford Research Institute (SRI) com o objetivo de identificar futuras crises potenciais para a assessoria científica da Casa Branca, apresentou resultados mostrando que todo e qualquer cenário sempre levaria a alguma tensão no ambiente social, fosse esse um cenário de crime, desemprego, inflação, instabilidade psicológica ou até mesmo de estresse causado pelo excesso de sucesso.
Cada uma dessas tensões poderia levar a outras, de segundo nível: abuso de drogas e de álcool, câncer e outros problemas de saúde, falta de habitação e violência social. Naquela ocasião, uma das imagens exibidas pelo grupo de Schwarts era a de criminosos de rua com armas equivalentes às usadas pelas Forças Armadas.
Os demais cientistas, de diversas áreas, acharam ultrajante toda essa paranoia, e o estudo foi um completo fracasso. Os comentários iam de “é impossível um cenário desses” até “jamais vamos deixar que problemas desse nível se espalhem pela sociedade."
A finalidade da criação de cenários é aumentar a capacidade de percepção das pessoas, especialmente aquelas que ocupam funções em que são necessárias tomadas constantes de decisão, para que cumpram seu papel de forma estratégica, compreendendo o significado dos acontecimentos e navegando em sua complexidade.
OBSERVAÇÃO: Muitas vezes somos resistentes a certos cenários, impondo barreiras emocionais ao que julgamos ser um futuro impossível. Simplesmente, esquecemo-nos de que o impossível não existe.
Estudos de cenários
Como revela Peter Schwartz, cada nação, cada sociedade, cada empresa tem seus mitos. Transportá-los para a construção de cenários nos ajuda a “descrevê-los, visualizá-los, trazê-los à vida – de uma forma que nos auxilia a fazer uso deles. Contar histórias na forma de mitos pode revelar algo sobre o que sentimos, desejamos, esperamos ou tememos com relação ao futuro."
Todas as decisões que tomamos, em todas as esferas, são importantes, mas como não sabemos articular as diversas opções, deixamo-nos levar por uma forte dose de acaso. Como uma boa parcela das decisões que tomamos é determinada por fatores inconscientes, o trabalho com cenários tem por objetivo aumentar o nível de consciência.
Para montar cenários, precisamos olhar para dentro de nós mesmos, para nossas crenças, nossos valores, padrões, motivações e intenções, e, em seguida, fazer perguntas. A primeira pesquisa a ser feita é a interior, mas o mesmo vale para a exterior. É fundamental lembrar que as perguntas mais difíceis são as mais importantes. Schwartz propõe, ainda, a análise de decisões tomadas, sob três (3) pontos de vista, sem considerar maior probabilidade para nenhum deles:
Otimista
Pessimista
Continuísta
É importante considerar a amplitude do negócio e saber dosar as questões, tanto específicas quanto globais. É indispensável fazer pesquisa e olhar tanto para a realidade central, dominante, quanto para a periférica, porque dali pode estar emergindo o futuro: uma ideia estranha, provocadora, incômoda, que pode ser um “modismo”, uma loucura ou uma inovação.
Para realizar a pesquisa, é preciso considerar, entre outros fatores, a ciência, a tecnologia, o ambientalismo e a economia, além de buscar publicações sérias sobre o tema em foco – outras pesquisas, notícias, artigos, ensaios. Música também é fonte de pesquisa, principalmente a que os jovens estão produzindo.
Percepções públicas são importantes, isto é, o que as pessoas acreditam que esteja acontecendo. Conversar com pessoas interessantes e interessadas, virtualmente ou em viagens, conhecendo outros lugares, tudo isso é fonte de conhecimento. O conhecimento é o único tipo de riqueza que se multiplica quando o compartilhamos.
Passo a Passo na Construção de Cenários
Peter Schwatz considera fundamental que se dê importância aos nomes dados a cenários. Esses nomes deverão refletir a lógica de cada cenário, e ser tão atraentes e memoráveis a ponto de fixarem-se na memória coletiva daqueles que tomam decisões.
Para isso, o autor fornece oito (8) passos para a construção de cenários:
identifique a questão ou decisão central;
determine as forças críticas no ambiente local;
faça uma lista das forças principais que exercem alguma influência sobre os fatos-chave identificados;
classifique-as quanto à ordem de importância e ao grau de certeza;
defina a lógica do cenário – os vetores em torno dos quais haverá mudança;
discorra sobre cada um dos elementos em jogo;
indique as consequências dessa análise para a questão ou decisão central;
estabeleça os indicadores que marcarão a evolução em direção a um ou a outro cenário.
Schwatz também fornece nove (9) regras para efetuar a leitura de cenários:
crie um clima aberto e livre de tensão;
inclua as pessoas chave na equipe inicial;
inclua pessoas e informações de fora da empresa;
trabalhe com perspectivas muito antes de tomar decisões;
comece observado o presente e o passado;
faça alguns trabalhos preliminares com grupos pequenos para que diferentes visões componham o grupo maior;
ensaie o que a companhia fará nos diferentes cenários, passando as estratégias pelo filtro das atividades rotineiras;
transforme essas conversas estratégicas em prática permanente (em hábito) evite um futuro oficial, para que o futuro aprovado não limite a conversa estratégica e o hábito de pensar amplamente.
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