domingo, 21 de julho de 2019

Gerenciando a Mudança Organizacional


Por Que as Empresas Devem Mudar? O Que Elas Podem Mudar? O Que Não Devem Mudar? Quais São as Exigências de Peter Drucker Para Uma Empresa se Tornar Líder em Mudança?






A capacidade de mudança é de vital importância para que as empresas sobrevivam em mercados cada vez mais dinâmicos, embora poucas organizações consigam implementar satisfatoriamente o que elas listam em suas reuniões. Grande parte disso é arrastado até que seja esquecido ou perca sua relevância devido a mudança de contexto.

As empresas que conseguem mudar em algum nível, normalmente não esperam as pessoas mudarem, pois elas as substituem. Consultorias, demissões ou a natural rotatividade vão criando espaços para que as novas diretrizes se harmonizem à antiga realidade. Mas por que mudar é tão difícil? Por que as pessoas resistem ou negligenciam a mudança até que sejam atingidas severamente? 

Responder a essas perguntas é fundamental para construir uma equipe dinâmica onde – de fato – se valorizam as pessoas. Resistências à mudanças são condições humanas, pois o “novo” sempre gera medo e desconfiança, no trabalho ou fora dele. Então, o que os promotores das mudanças organizacionais precisam saber para superar tal resistência? 

Para Peter Drucker, no atual ambiente corporativo – caracterizado por rápidas mudanças – os Gerentes devem ser capazes de prever, planejar e liderar os esforços de mudança em suas organizações. Além disso, também devem ser capazes de criar um ambiente organizacional em que a mudança seja vista como oportunidade, e não como uma ameaça. 

Para ele, “as organizações que mais vão sofrer são aquelas que têm a ilusão de que amanhã será igual a ontem” (1). Esse texto pretende rever alguns requisitos de Drucker para a mudança, as políticas de mudança que ele acreditava serem necessárias e a importância de ter um orçamento para isso. Examinaremos também o que as organizações podem mudar – e por quê –, a importância de manter a continuidade com a mudança e os erros que contribuem para fracasso.


Regras de Sobrevivência Segundo Drucker




A) Se a gerência da organização não tomar para si a tarefa de liderar a mudança, a organização não sobreviverá. “A expectativa de vida média de uma empresa multinacional – que faça parte da lista das 500 melhores da revista Fortune – está entre 40 e 50 anos” (2).
B) Em um período de mudança estrutural rápida, os únicos que sobrevivem são os líderes da mudança.
C) Um desafio gerencial fundamental do século XXI é transformar a empresa em líder de mudança.

Antes de mencionar a visão de Drucker sobre como se tornar um líder da mudança é importante eliminar o mistério da mudança, entendendo por que as empresas mudam e que organizações podem mudar. Além disso, também é importante observar que empresas não devem mudar. Sendo assim, veremos abaixo algumas razões pelas que levam as organizações à mudanças.

Crise: Nos Estados Unidos, “o onze de setembro” é o exemplo mais dramático de uma crise responsável por mudanças em várias organizações e setores – como o das companhias aéreas e de viagens, por exemplo. Outros exemplos foram a crise do crédito “subprime”, a queda no valor dos imóveis, as crescentes execuções de hipotecas e o enorme aumento dos preços do petróleo combinaram-se, gerando demandas de mudanças em várias áreas. 

Lacunas de Desempenho: As metas da empresa não estão sendo atingidas ou outras necessidades organizacionais não estão sendo satisfeitas. Para eliminar essas lacunas, é preciso realizar algumas mudanças. Lacunas de desempenho na indústria automobilística americana criaram a necessidade de muitas mudanças estruturais.

Novas Tecnologias: Identificação de novas tecnologias e métodos econômicos mais eficazes de realizar o trabalho. Supostamente já existem veículos com maior eficiência de combustível, os quais vem sendo mantidos em segredo pelas montadoras americanas.
Identificação de Oportunidades: Identificam-se no mercado oportunidades que a empresa precisa buscar para aumentar sua competitividade.

Reação à Pressão Interna e Externa: A gerência exerce internamente pressão em favor da mudança e, as pressões externas, vêm de muitas áreas como clientes, concorrência, novas regras governamentais, acionistas, etc.

Fusões e Aquisições: São combinações de novas organizações que, muitas vezes, geram mudanças em várias áreas. Essas mudanças envolvem tentativas de integrar com sucesso as duas empresas e criam os benefícios que, inicialmente, tornaram a união atraente.

Mudança Pela Mudança: Muitas vezes, uma organização nomeia um novo CEO e, a fim de provar aos acionistas que está fazendo alguma coisa, ele realizará uma mudança apenas pela mudança.

Parece Ótimo: Outro motivo pelas quais as organizações instituem algumas mudanças é que outras empresas estão fazendo o mesmo. Parece ótimo, por isso a organização resolve experimentar.

Abandono Planejado: Mudanças resultantes do abandono de produtos e mercados em declínio e a alocação de recursos para a inovação e novas oportunidades.

     
O Que as Organizações Podem Mudar



Os aspectos que as organizações podem mudar se enquadram em diversas e amplas categorias, conforme veremos a seguir.

Missão, Visão e Estratégia: As empresas devem se perguntar continuamente qual é o seu negócio q qual deveria ser o negócio. As respostas a essas perguntas podem levar a mudanças na Missão da organização (finalidade do negócios), sua Visão de futuro (como deve ser a organização) e a sua Estratégia competitiva. 

Tecnologia: As organizações podem adotar novas tecnologias (por exemplo, a maneira como produzem o que vendem) a fim de aumentar a sua eficiência e reduzir seus custos. 

Mudanças no Comportamento Humano: Pode-se oferecer treinamento a gerentes e funcionários, proporcionando-lhes novos conhecimentos e habilidades. Os funcionários podem ser substituídos ou dispensados, tornando-se uma das mudanças mais difíceis de serem implantadas.

Desenho de Cargo-Tarefa: A maneira como o trabalho é realizado pode ser modificada com a adoção de novos procedimentos para a realização do trabalho.

Estrutura Organizacional: As organizações podem mudar a sua forma de estruturação tornando-se mais sensíveis ao ambiente externo e ao mercado. Além das mudanças no relatório dos relacionamentos, como mostrado no organograma da empresa, isso também inclui onde as decisões devem ser tomadas na empresa (centralizadas ou descentralizadas).

Cultura Organizacional: As entidades podem tentar mudar sua cultura, inclusive os estilos gerenciais e de liderança, seus valores e suas crenças. Entre todos os fatores que as empresas podem mudar, essa é a mais difícil e a mais demorada.


As Exigências de Drucker Para Tornar-se um Líder em Mudança


As empresas precisam abandonar o passado e liberar os recursos comprometidos com a manutenção daquilo que não contribui mais para o desempenho , e já não produz resultados. “Só é possível criar o amanhã se jogarmos fora o passado, pois mantê-lo compromete os recursos mais escassos e, acima de tudo, as pessoas mais aptas da organização a resultados negativos” (3).

A segunda política que se exige dos líderes da mudança é de “aperfeiçoamento organizado”. Essencialmente essa discussão se refere à discussão anterior, sobre o que as organizações podem mudar. Drucker indica a necessidade de definir o desempenho em uma área específica, pois após defini-lo é possível identificar as lacunas e tomar decisões caso a lacuna existente entre o desempenho real e o programado exija mudanças. 

A terceira política para ele é que o foco excessivo de muitas organizações na resolução de problemas, acaba minando a sua capacidade de serem flexíveis e inovadoras. Muitas empresas acabam a criatividade e, dessa forma, elas precisam parar de focar nos problemas e se concentrarem nas oportunidades. Ele sugere que os relatórios recebidos pela gerência devem vir acompanhados por uma Página de Oportunidade, resumindo as oportunidades identificadas. Além disso, os funcionários também precisam ser encorajados a tentar detectar mudanças que possam ser exploradas, como oportunidades para diferentes produtos, negócios, processos e serviços.

A quarta política necessária é a de Inovação Sistemática; ou seja, uma política destinada a criar mudança e levar a empresa inteira a enxerga-la como uma oportunidade. Mas, para ser um líder da mudança, a organização precisa de um orçamento que corresponda a 10 a 12% de todos os gastos, focando também futuros produtos, novos serviços, novas tecnologias, desenvolvimento de mercados e clientes, canais de distribuição e desenvolvimento de pessoal.


_________________________

([1]) DRUCKER, Peter. “Management Challenger for the 21st Century”. Nova York: Harper Collins Publisher Inc., 1999, p. 72-93 
([1]) GEUS, Arie de. “The Living Company: Growth Learning and Longevity in Business”. Boston: Harvard Business School Press, 1997 
([1]) DRUCKER, Peter. “Management Challenger for the 21st Century”. Nova York: Harper Collins Publisher Inc., 1999, p. 74 

www.facebook.com/profigestao
www.profigestaoblog.wordpress.com 

Nenhum comentário :

Postar um comentário