De Onde Vem o Termo Fusões e Aquisições? Qual a
Diferença Entre Fusão e Aquisição? Como se Classificam as Fusões e Aquisições? Quais
São as Principais Regras de Peter Drucker Para as Fusões e Aquisições?
O termo “Fusões e Aquisições” advém do seu análogo em inglês “merges and acquisitions” (abreviado pelas suas inicias
M&A) e, o seu significado, nos remete a um conjunto de operações
empresariais que lidam com a compra ou composições de empresas. Essas operações
permitem que as organizações sejam vendidas, compradas e até concentradas.
A fusão
é uma técnica de reorganização empresarial, caracterizada pela união de duas (2)
ou mais empresas em uma nova e, como o próprio nome diz, as fusões têm o
objetivo de fundir ou combinar as empresas. Com a ocorrência de uma fusão
ocorre o desaparecimento das empresas que se fundiram, dando lugar a uma só e
fazendo surgir uma outra sociedade, a qual assume as obrigações das anteriores.
Ao contrário da fusão, a aquisição ocorre com a compra de uma
empresa por outra e, nesse caso, isso significa que uma das organizações
permanece, mas não significa que a outra acabará. Ela pode ou não permanecer,
mas sob nova direção. No contexto de “Fusões e Aquisições”, a aquisição geralmente visa o controle da
empresa adquirida e pode ocorrer de maneira total – com toda a empresa sendo
vendida – ou parcial, vendendo-se apenas parte da empresa.
Esse texto tenta desenvolver o
alicerce sobre “Fusões e
Aquisições”, antes de apresentar alguns insights
de Peter Drucker. Tal alicerce inclui como classificar os vários acordos de fusão e aquisição, em termos de suas estratégias de crescimento e da
mecânica e processos de elaboração de tais acordos. Para ele existem
pouquíssimas fusões e, na maioria
das vezes, o que ocorre são aquisições.
Imaginemos que uma empresa com
faturamento de R$ 1 bilhão adquira outra com faturamento de R$ 100 milhões.
Para a empresa mais rica, conforme SWAIM ([1]),
trata-se de uma aquisição e, para a
menos rica, uma fusão. Trata-se de
uma questão psicológica em termos de descrição da transação, pois poucos
gerentes da empresa menor admitiriam que estão sendo adquiridos, como se
estivessem apresentando um mau desempenho.
Portanto, a transação é vista como uma
fusão. Essa atitude gera reações negativas na empresa menor e, na maior parte
das vezes, contribui para o eventual fracasso do novo arranjo. Dessa forma, a
expressão “Fusões e Aquisições”
(F&A) geralmente se refere a aquisições e não a fusões, embora os termos
costumem ser usados um pelo outro.
Classificação
dos Tipos de Fusões e Aquisições
A) Fusões e Aquisições Verticais:
Existem dois (2) tipos de F&A, “para frente” e “para trás”. As “Fusões e Aquisições” para trás
envolvem a aquisição de um fornecedor, sendo motivada pela necessidade de
garantir uma fonte de oferta como uma matéria-prima usada em um processo de
manufatura , bem como custos materiais mais baixos. Por exemplo, uma
siderúrgica chinesa que adquire uma extratora de minério de ferro australiana.
A desvantagem óbvia é vender o excesso de capacidade, caso as condições de
mercado mudem e a demanda do produto do fabricante (por exemplo, aço) caia.
As “Fusões
e Aquisições” para frente envolvem a aquisição de uma empresa com a
qual a organização tinha uma relação de distribuição, motivada pela necessidade
de reduzir os custos de marketing e de canal, bem como aproximar-se dos
clientes para melhor entender suas necessidades.
B) Fusões e Aquisições Horizontais:
As duas aquisições horizontais mais comuns são a aquisição de uma empresa que
tem um produto comparável ou uma extensão de produto e, a segunda, é a expansão
geográfica em um novo mercado. Ambas integram a estratégia de crescimento do
negócio e são os tipos de aquisições que se relacionam com os dizeres de
Drucker: “É mais barato comprar do que construir”. Esses tipos de aquisição
também poderiam fazer parte de uma estratégia de diversificação por meio da
aquisição de um negócio em um setor afim ou em outro setor.
C) Conglomerados: Aquisições
feitas essencialmente por razões financeiras, sem relação com as outras
empresas do portfólio do negócio. Cada negócio é administrado como se fosse uma
entidade distinta, exigindo-se a existência de uma forte equipe gerencial, uma
vez que os executivos da holding não
são especialistas no ramo, tampouco têm longa experiência em todos os aspectos
do negócio.
D) Aquisições Hostis: Costumam
ser raras e só podem ocorrer se a empresa adquirida tiver ações comercializadas
em bolsa – é impossível assumir uma empresa
de capital fechado. As aquisições hostis são motivadas por estratégias
de crescimento que buscam dominar um setor, conquistar um grande cliente ou
eliminar um concorrente de peso.
Regras
de Peter Drucker Para Fusões e Aquisições
“O boom de
fusões na década de 1980 não teve motivações de negócios. Trata-se simplesmente
de manipulação financeira. Entretanto, uma aquisição precisa fazer sentido
empresarial, ou não funcionará nem mesmo como medida financeira. Leva tanto ao
fracasso financeiro quanto ao fracasso do negócio” ([2])
1ª) As Aquisições Devem se Basear na
Estratégia de Negócios, e Não na Estratégia Financeira: As aquisições
baseadas em estratégias financeira estão praticamente condenadas ao fracasso,
pois sem uma estratégia de negócios a empresa adquirente não saberá o que fazer
com a adquirida. O sucesso das aquisições se baseia em Planos de Negócios e não
em análises financeiras.
2ª) Defina Qual Será a Contribuição
da Empresa Que está Realizando a Aquisição:
“Como não
temos competência para administrar o nosso próprio negócio, é melhor procurar
outro negócio sobre o qual sabemos menos ainda” ([3])
Essa citação referia-se a aquisições
cujo objetivo era a diversificação que, segundo Drucker, fracassaria caso o
objetivo fosse curar uma fraqueza por parte da empresa adquirente. A aquisição
bem-sucedida se baseia na contribuição que a empresa que a realiza leva para o
processo, e não o inverso. É preciso ser algo além do dinheiro, algo que
confira ao negócio adquirido um novo potencial de desempenho. Essa contribuição
precisa ser bem planejada com antecedência. E tem que se concretizar
rapidamente.
3ª) Núcleo Comum de Utilidade: Essa regra afirma que o sucesso da aquisição
requer um núcleo comum de utilidade entre a empresa adquirente e a adquirida. É
preciso que elas tenham algo comum, em uma área na qual ambas tenham
competência – tecnologia, mercados, clientes, pesquisas e desenvolvimento. Para
ele isso era importante para criar uma linguagem em comum, para que ambos se
comuniquem e se entendam.
4ª) Respeite o Negócio, os Produtos,
os Clientes e os Valores: A adquirente precisa respeitar o negócio da
empresa adquirida, pois nenhuma aquisição funcionará se as pessoas da
adquirente não acreditarem no negócio que estão adquirindo. Elas precisam
acreditar que o negócio contribuirá para a empresa em geral e respeitar seus
produtos, mercados e clientes.
5ª) O Papel da Alta Gerência: Drucker
acreditava que a aquisição só tem chance de dar certo se a empresa adquirente
estiver preparada para oferecer à adquirida uma nova equipe de alta gerência
dentro de no máximo um (1) ano. Em muitas aquisições, a adquirente é atraída
para a compra porque a adquirida é muito
bem gerenciada e, nesse caso, a adquirente acredita que essa gerência estará lá
e continuará a administrar a empresa. Mas, logo descobre que esses profissionais
acabam saindo da empresa – mesmo quando a recompensa oferecida a eles para
permanecerem é vantajosa. Um dos motivos pelos quais isso acontece é que esses
profissionais estavam acostumados a “mandar” e, na nova estrutura, ele se
tornam apenas “gerentes de divisão”.
6ª) Promoções em Todas as Linhas:
Drucker sugeriu que nos primeiros meses que se seguem à aquisição diversas
pessoas dos dois lados deveriam ser promovidas a cargos melhores em todas as
linhas da adquirida para a adquirente. O raciocínio dele é demonstrar que
existem oportunidades de progresso, independentemente da empresa em que o
funcionário está, e evitar a síndrome do “meus funcionários são mais
inteligentes do que os seus”. Sem encarar a nova combinação de negócios como
uma oportunidade, funcionários-chave logo sairão em debandada e serão, em
geral, contratados pela concorrência.
Nenhum comentário :
Postar um comentário